長期以來，意大利埃尼公司把油氣上游業務（油氣投資業務）作為重中之重，對勘探業務采取垂直一體化管理模式，實現上游投資項目資金提前回收、管理輸出和過程創效。由此，經歷了2014年低油價時期，2016年開始埃尼公司經營收入好于預期，營業利潤和稅前利潤實現扭虧為盈。本文以埃尼莫桑比克4區項目為例，研究埃尼油氣投資業務項目的前期運營管理，對中國油企海外上游項目的運營管理具有一定的借鑒意義。

通過油氣資本運營提供項目融資

埃尼莫桑比克4區區塊項目公司成立初期，埃尼公司是作業者，擁有莫桑比克4區區塊70%的權益，來自莫桑比克、葡萄牙和韓國的3家石油公司各擁有該區塊10%的權益。

莫桑比克4區區塊項目由勘探期轉入開發期后，埃尼公司通過融資手段，在不影響作業者身份的前提下出售項目部分股權。2013年3月，埃尼向中國石油出售埃尼東非公司股權獲得42.1億美元的融資，中國石油間接獲得莫桑比克海上4區區塊20%的權益。截至2016年底，埃尼公司擁有莫桑比克4區區塊項目公司——埃尼東非公司（EEA）71.43%的股權，間接擁有4區區塊50%的權益。2017年3月，埃尼向埃克森美孚出售埃尼東非公司股權獲得28億美元的融資，埃克森美孚獲得4區區塊25%的權益。

通過項目股權融資，埃尼公司以不到15億美元的初始投資獲得了70億美元的融資，已實現投資回報率高達367%。

運用共享管理提供服務加強管控

與國際大石油公司的做法相似，埃尼公司通過共享管理平臺，對海外勘探項目提供統一標準化的職能管理服務和專業化核心技術支持。共享管理平臺集中人才、技術、研發、后勤等全公司優勢資源，為各項目提供全方位服務，并針對各個項目管理或技術上的重點難點問題提供專業化支持。

在莫桑比克4區區塊項目操作中，埃尼公司向項目公司提供共享管理服務的主要做法：

在實施層面，埃尼公司通過成立各類關聯公司，實現了提供共享服務的合規性。埃尼莫桑比克4區項目公司的組織機構內，沒有負責核心業務的技術支持和項目管理部門。相應的技術支持和管理職能，由埃尼總部和相應關聯公司負責提供。在成本費用方面，共享管理平臺在日常生產運營中產生管理費用、薪資福利、差旅費和辦公室租金等，公司按照“誰獲得服務、誰付費”的原則，將費用計入各項目公司賬簿，公平合理地將各類費用分攤到相關海外項目中，保障服務費用的可回收。

管理輸出實現管理創效

埃尼公司利用海外上游項目作業者身份輸出公司管理資源，實現管理創效，增加了公司收入。輸出的管理資源一般包括兩類：一是管理體系，包括多層級的制度體系、各支持業務/信息系統等；二是具體的管理業務/服務，此部分是具體管理工作量的輸出，在最終投資決策階段前實現項目管理的正現金流。

在管理體系輸出方面，埃尼公司將公司成熟的管理體系推廣應用于海外項目，按有償使用的原則獲取收益。不僅如此，埃尼還開發了完善的業務/信息系統，對集團層面管理體系準則、項目層面執行管理制度和管理部門工作指南提供支持，一體化的信息化管理平臺實現了埃尼公司各業務間協同、數據共享，較好地實現了對人、財、物及勘探生產的實時動態監控和對數據信息的集中處理分析。

在管理服務輸出方面，埃尼公司通過建立關聯公司，由固定的團隊向多個海外上游項目提供核心技術、管理職能的支持和服務，并收取相應費用。由此，海外上游項目在初期勘探階段就能回收投資。

啟示和建議

埃尼公司的發展歷程和中國石油企業非常相似，通過重組上市成為一個跨國發展、國際化運營的國有石油公司。中國石油企業與國際石油公司海外項目運營最大的差距，在于目前還沒有形成成熟有效的運營管理模式，因而不能實現投資資本快速回收、管理體系輸出和管理過程創效等。目前，中國石油企業正在海外油氣業務領域積極探索共享管理和管理創效，埃尼公司的做法值得學習和借鑒。

一是強化油氣投資業務資本運營。埃尼公司集中優勢堅持自主勘探戰略，近年來勘探發現成績顯著，引領了國際石油公司油氣資源發現，包括埃及和莫桑比克海上深水區域的天然氣發現以及安哥拉和剛果共和國海上淺水區域的石油發現。近年來，由于勘探成功，埃尼成為同行中資源發現量最多的公司。2013－2015年，埃尼在已證明資源區域獲得油氣發現約33億桶油當量，遠高于同行的中位數16億桶油當量。這樣的勘探發現也承擔了巨大的后期開發投資壓力。埃尼在獲得大發現后，強化油氣投資業務資本運營，在不同階段適時引入合作者，實現項目前期投資的提前回收。上述埃尼公司以不到15億美元的初始投資獲得了70億美元的融資，實現投資回報率高達367%，既能保證項目的正常生產和管理需要，又實現項目投資的提前回收，并獲得遠高于初始投資的融資收益。埃尼公司強化勘探業務的資本運營屬性，是公司自主勘探戰略得以成功實施的重要保障。

二是在共享管理體系和平臺的建設中，注重增效和總部管控。海外項目公司成為埃尼公司資本運作的對象和窗口公司，總部通過管理輸出加強對海外項目核心業務的集中管理，達到了管理過程創效和增效的目的。埃尼公司通過成立各類關聯公司，將核心技術和管理資源牢牢把握在自己手中，不會在與其他公司合資合作過程中外流，從而保持和強化了公司的核心競爭優勢。在成本費用方面，埃尼公司將共享管理服務發生的各類費用分攤到相關海外項目中，實現了成本費用的可回收。

三是強調公司整體管理體系的統一性，削弱不同項目的差異性。埃尼總部和各海外項目在管理體系準則的統一管理下，分別制定各執行層面的二級和三級管理制度。同時，為上述制度體系開發了統一完整的業務/信息支持系統。埃尼公司通過管理體系輸出，實現了管理創效，統一的管理體系和標準，成為埃尼公司加強勘探業務管控的基礎工具。公司統一全球范圍內業務管理，最大程度地削弱不同國家項目的差異，有效避免項目管理個性問題對公司整體戰略實施的影響。管理服務輸出方面，一方面減輕了埃尼公司的資金壓力，為公司自主勘探其他地區提供財力支持；另一方面保證埃尼公司掌握的核心勘探技術、管理知識等不外泄，有效維護了公司競爭優勢。例如埃尼莫桑比克4區項目的Coral、Mamba區塊的上游和中游相關項目管理、重大核心項目招標管理等工作，都由莫桑比克4區項目公司埃尼東非公司外包給埃尼公司及其關聯公司。（本文轉自《中國石油石化》雜志2017年第17期，標題有改動）