10月初，渤海灣里矗立的數(shù)座鉆井平臺，在落日余暉下頗為壯觀。而在中油海鉆井事業(yè)部管理層看來，這景象卻有點冷清：“這是有史以來最嚴峻的時刻。”

在陜北蘇里格到榆林的路上，不時可以看到有鉆機閑置路邊。工作量減少，讓國有和民營鉆井隊都深刻地感受到：“低油價寒冬還未過去。”

松原大地上卻是另一派繁忙景象。吉林油田今年計劃新建產(chǎn)能達50萬噸，打井上千口。“去年只打了100多口井，今年上半年就打了600多口，這是近5年來最好的。”大慶鉆探鉆井四公司經(jīng)理王柏文說。今年年初，吉林油田與大慶鉆探聯(lián)手打破低油價下發(fā)展困境，在上游業(yè)務與技術服務之間探索一條共贏之路。

同下一盤棋

“向死而生”走出發(fā)展困境

近年來，上游業(yè)務經(jīng)歷著一場市場寒冬，投資縮減、產(chǎn)量下降、折舊費上升等讓越來越多的人感受到市場低迷的殘酷性。

半數(shù)鉆機一度閑置，服務價格縮水，工程技術服務企業(yè)遭遇前所未有的生存壓力。

“這兩年，由于資源品位下降，對技術服務要求提高，導致施工成本增加，但受油價制約服務合同價格逐年下降。”大慶鉆探總經(jīng)理張鳳民說，“沒有工作量就沒有飯吃，即便有了工作量也是慢性死亡。當前的服務價格，已經(jīng)突破了我們的成本底線，干一口就虧一口。”

這并非張鳳民一人的感受，其他工程技術服務企業(yè)管理層也頗有感觸。工作量不足讓服務企業(yè)的神經(jīng)變得脆弱，席卷整個行業(yè)的降價潮則是二次打擊。

對此，油田企業(yè)也很無奈。投資回報率6%的紅線，讓油田企業(yè)想盡一切辦法降成本，降價就是其中一種手段。“價格不降下來，我們產(chǎn)能建設也沒辦法投入。”一名油田中層干部表示。

在各油田企業(yè)中，玉門油田、吉林油田等一批老油田日子最困難，過高的桶油成本拖累了企業(yè)發(fā)展的腳步。吉林油田則是困難戶中的特困戶，低豐度使得油田新井日產(chǎn)僅有2噸左右，含水率高達80%以上。即便是玉門油田老君廟區(qū)塊，新井日產(chǎn)也在10噸以上。

“如果按照以往價格結算，沒有幾口井能打，產(chǎn)能建設無法滿足油田發(fā)展需要。”吉林油田財務處處長王文祥說。

一邊是被價格扼住咽喉的油田，另一邊是被市場萎縮困住的鉆探。

“向死而生，越是困境越能讓我們看清現(xiàn)實，迫使我們反思。”吉林油田總經(jīng)理、黨委書記張德有說。同處在改革的生死關頭，兩家企業(yè)從大局出發(fā)，共同破解發(fā)展難題，試圖以一種新模式打破“雞不生蛋，蛋不生雞”的僵局。

40億元投資50萬噸產(chǎn)能建設，一個被民營鉆井隊看作不可能的合作，在經(jīng)過6次磋商后變成現(xiàn)實。“產(chǎn)能建設工程一體化總承包框架協(xié)議”將油田與技術服務公司之間的合作推向新高度。

利益共同體

深度合作新模式打破常規(guī)限制

8月16日，吉林油田生產(chǎn)運行處副處長陳井亭搭乘大慶鉆探便車一同前往井場。一路上，陳井亭與大慶鉆探鉆井四公司經(jīng)理助理楊秋反復推敲井場施工方案細節(jié)。

甲乙雙方坐一輛車去現(xiàn)場，在兩家啟動一體化合作后成為常態(tài)。不僅是為了節(jié)約成本，更重要的是甲乙方換位思考，以合作者姿態(tài)共同推進產(chǎn)能建設。

“角色的轉變，帶來了溝通、協(xié)作、監(jiān)督等一系列工作方式的變化。”作為甲方，陳井亭感覺更忙了，工程進展效率也更高了。“以前簽訂合同后，就把工作全交給乙方做?，F(xiàn)在雙方共同編制計劃，確保從方案到運行全過程提質(zhì)增效。”

常規(guī)合作模式下，油田分批次安排工作量時，僅會考慮油田生產(chǎn)需要，不能全面掌握鉆機等停、道路、設備搬遷等情況，不僅會產(chǎn)生不必要的成本支出，而且會增加雙方之間的矛盾。

“現(xiàn)在施工方案設計優(yōu)化由兩家共同確定，哪種方式效率最高、最經(jīng)濟就選哪種。”楊秋說。此前，鉆井四公司只負責鉆井，井場地面建設等由吉林油田負責。現(xiàn)在這部分投資都計算在40億元總投資里，如何優(yōu)化井場設計也要聽取大慶鉆探的意見。

吉林油田和大慶鉆探建立了方案聯(lián)審模式，雙方聯(lián)合審查、提前參與，共同優(yōu)化方案，半年內(nèi)組織聯(lián)審10次、審查方案52個。對重點井、重點區(qū)域鉆井、壓裂、試油的施工現(xiàn)場，雙方共同踏勘、共同協(xié)調(diào)組織。

“合則共生，分則兩敗，只有加強合作才能共渡難關。”陳井亭說。一體化合作模式不僅使鉆速提高43%，建井周期縮減33%，而且實現(xiàn)了井位方案超前落實、停注泄壓超前準備、征地協(xié)調(diào)超前實施、井場道路超前修墊、施工設備超前安排。

集團公司專業(yè)化重組以來，甲乙方在價格、服務上爭論不休，這些矛盾的深層次問題在于現(xiàn)行體制下油田企業(yè)與技術服務公司并沒有形成利益共同體。在張德有看來，油田與服務企業(yè)一體化合作的前提是目標與利益的高度統(tǒng)一，而矛盾是因為各自利益訴求不同造成的。

鉆井隊根據(jù)工作量和進尺進行結算，單井產(chǎn)量并不影響公司收入。特別是采用日費制結算時，鉆井隊大部分沒有意愿去提高工作效率。而另一方面，油田希望快速建產(chǎn)，以最少投入獲得更高產(chǎn)量。

產(chǎn)能建設總承包化解了分歧，在項目收入固定的情況下，大慶鉆探的效益不再由進尺決定，而取決于單井產(chǎn)量。“提高單井產(chǎn)量，少打井”成為吉林油田和大慶鉆探的共同目標。吉林油田大面積推廣大平臺集約化產(chǎn)建模式，通過超前注水補充能量、實施集中干擾壓裂提高儲層改造程度，有效提高單井產(chǎn)量。

大河有水小河滿

精細管理追求整體效益最大化

大慶鉆探鉆井四公司30595鉆井隊隊長崔文軍想起去年待業(yè)休假的日子，仍有一絲酸楚。受市場環(huán)境影響，去年吉林探區(qū)大部分鉆井隊休了八九個月的長假，隨之帶來員工收入銳減、情緒低落、技能生疏等一系列問題。

在家休假時，鉆井工月收入不足3000元，迫使很多員工送快遞、上工地，干一些體力活補貼家用。今年年初以來，大慶鉆探鉆井四公司的28支鉆井隊全部上陣，員工收入比去年翻了一番。

經(jīng)歷過市場寒冬，每一口井都讓員工更加珍惜。“今年公司考核更加嚴格了，有些干得不好的隊已經(jīng)被拆分了。”大慶鉆探C10111鉆井隊隊長李國安說，“員工個人要想掙到錢，首先要給公司創(chuàng)造效益、嚴控成本。”

為進一步激發(fā)員工活力，大慶鉆探公司通過單井承包方式將個人利益與企業(yè)利益統(tǒng)一，員工不再打小算盤，而是主動為企業(yè)“當家做主”，嚴控材料、燃料、修理費、運輸費等各項費用支出。“員工成本和效益意識都很強，通過精細操作大幅降低了鉆頭等生產(chǎn)損耗，今年變動成本下降了6.9%。”王柏文說。

員工得到實惠，而更大的效益埋在千米之下的油藏里。吉林油田今年上半年新建原油產(chǎn)能19.8萬噸，同比多建14萬噸。這是吉林油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)的信心和底氣，也是集團公司實現(xiàn)今年產(chǎn)量目標不可缺少的組成部分。

“大河有水小河滿。”張鳳民說，“工程服務企業(yè)為實現(xiàn)生存發(fā)展，必須確保新建產(chǎn)能建設滿足油田穩(wěn)產(chǎn)需要，以此為前提，通過改革和技術進步，努力降低成本實現(xiàn)減虧。”

這并非一句空話。單純從項目收益上看，大慶鉆探通過一體化合作得到的邊際效益并不高，能幫助企業(yè)實現(xiàn)減虧，但很難實現(xiàn)扭虧為盈。然而，站在集團公司層面，僅以40億元建成50萬噸產(chǎn)能，帶來的效益貢獻和油氣穩(wěn)產(chǎn)意義，遠遠超過記在兩家企業(yè)賬本上的價值。

“競爭與合作缺一不可，我們在競爭中激發(fā)活力，在合作中尋求新的發(fā)展路徑。”張德有說，“用市場之手去配置資源、形成價格、倒逼企業(yè)技術進步，提升服務質(zhì)量和效益，讓油田與服務企業(yè)都具有更強的成長性和競爭力。”