近日，華北油氣分公司探索形成特色鮮明的全業務鏈一體化市場管理新模式，獲集團公司26屆企業管理現代化創新二等獎。“這種新模式，是通過將承包商市場準入、合同管理等業務進行整合，由相關處室相互配合，分工協作來完成，有效發揮了市場機制在降本減費方面的重要作用。”該分公司企管處副處長唐波說。

該分公司在油氣田勘探開發中，需要引進大批承包商隊伍，往年，這些隊伍的準入、招投標等環節均是相關處室各自負責，操作中透明度不夠，存在管理漏洞。2015年以來，通過持續創新與完善，探索出全業務鏈一體化管理新模式，提升了管理增效水平。

業務閉環管理，市場優勝劣汰

該分公司拓展了市場管理業務范圍，從市場準入、合同管理到承包商業績評價等，所有相關業務全面納入管理范疇。“在具體操作中，以市場準入為起點，承包商業績評價為終點，市場管理業務體系形成閉環。”唐波說。

同時，將承包商業績評價結果作為市場淘汰、采購發包和工作量分配的重要依據。承包商將工程干得好，考核得分就會高，下次招標時將占據優勢；干的差，得分低，就要被市場淘汰。這樣的全業務鏈閉環管理，建立起了優勝劣汰機制，對甲乙雙方都是互惠互利，促進市場良性發展。

承包商隊伍的引進，相關隊伍的推薦人、引進人都要與責任掛鉤。比如，鄂北天然氣產建指揮部需要引進鉆井隊，他們要在推薦表中簽字，上報分公司生產運行管理部，生產運行管理部根據鉆井工作量，確定是否引進，如需要，簽名填表報至工程技術管理部，工程技術管理部要對鉆井隊伍進行能力評估和安全評估，包括隊伍資質、人員取證等。

經各道關口嚴格審查的隊伍，最后才能報分公司主管領導批準。這樣，相關處室就形成了相互制約、密切配合的集成化管理模式。通過近幾年運行，優良的施工隊伍被選用，東勝氣田的鉆井時效每年提升10%左右，水平井單井成本每年下降4%左右。

搭建一個平臺，同唱一臺大戲

該分公司成立的市場管理委員會，負責市場管理工作的決策、指導和檢查。包括市場準入證管理、招標計劃編制與實施、組織開展承包商業績評價等工作。

該委員會包括技術組、經濟組、綜合組等，這些組由分公司相關處室組成。如：經濟組由概預算、財務等部門組成，主要負責制定經濟指標，通過分析市場現狀，制定工程項目最高限價，控制價格話語權。綜合組由企管、紀檢等部門組成，負責承包商資質審查和市場管理過程監督等，確保招標合法性。

通過層層把關，可以形成不同專業部門之間的協同效應，保證項目實施合理。去年，采氣一廠回注系統改造項目，在制定項目預算過程中，通過綜合分析，該項目管線刺漏的主要原因是地層回注壓力大造成，必須從源頭解決，最終此項目被取消，避免了無效投資，節省400多萬元。

像這樣被否決或暫緩實施的項目還有不少，如采油廠的儲油系統的改造，經過分析論證，在低油價時期，再花費高昂投入，有些得不償失，被暫停實施；還有部署在大牛地氣田高含硫化氫層位的氣井，因成本高、難度大，被延緩實施，有效規避了投資風險。

完善制度標準，管理精細規范

“近幾年來，我們對市場的準入制度、各項技術標準、招投標管理流程等都經過了不斷修訂、完善和補充。”該分公司企管處市場辦業務主管萬綠章說。

往年曾出現過承包商低價中標現象，致使工程質量、安全無法保障，存在較大風險。在控制工程招標最高限價的同時，他們制定出防止惡意低價中標的有效措施，既要把工程項目費用管控住，又要把優秀隊伍選出來。

在沒有采取最高限價招標策略之前，基建項目中標價格往往高于最高限價10%，執行最高限價后，中標價格通常低于最高限價10%。這一正一反之間，為企業節省的都是真金白銀。

在油田化學劑采購中，以前執行企業標準，實施獨家采購，價格居高不下，通過分析企標和中石化采購標準的差異，提出了“統一標準、統一型號、統一招標”的應對措施，對化學劑執行標準進行全面梳理，整合減少26種由廠家制定的技術標準，規范了40種物資規格型號，統一執行中石化采購標準，采購價格較之前平均降低20%以上。經測算，僅泡排劑每年就能節約資金超100萬元。