9月26日，上午，福清核電現(xiàn)場主辦公樓三層308會(huì)議室，福清核電5、6號(hào)機(jī)組暨“華龍一號(hào)”示范工程項(xiàng)目TOP1（即5號(hào)機(jī)組蒸汽發(fā)生器及支撐到貨延誤影響主關(guān)鍵路徑的風(fēng)險(xiǎn)）專題會(huì)正在緊張進(jìn)行中。業(yè)主方、工程總承包方、設(shè)備供貨方……相關(guān)各方一輪輪匯報(bào)、探討、爭論，經(jīng)過兩個(gè)多小時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對措施推演，福清核電5號(hào)機(jī)組蒸汽發(fā)生器和支撐制造進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)“基本見底”，各參建單位針對影響關(guān)鍵路徑的風(fēng)險(xiǎn)均擬定了積極的應(yīng)對措施。隨后，該項(xiàng)目進(jìn)展勢如破竹：10月20日，福清核電5號(hào)機(jī)組首臺(tái)蒸汽發(fā)生器順利運(yùn)抵現(xiàn)場，拉開了該機(jī)組主設(shè)備安裝的序幕。

“自示范工程開建以來，類似這樣的‘闖關(guān)’數(shù)不勝數(shù)。”坐在記者面前，中國核能電力股份有限公司黨委委員、分管工程領(lǐng)域工作的公司領(lǐng)導(dǎo)鄭硯國回顧起“華龍一號(hào)”示范工程自開建以來的歷程不禁感喟。

然而，一路闖關(guān)絲毫沒有拖慢示范工程的步伐。帶著“目前全球三代核電建設(shè)中唯一不拖期”的光環(huán)，福清核電5號(hào)機(jī)組順利實(shí)現(xiàn)常規(guī)島汽機(jī)基座運(yùn)轉(zhuǎn)層混凝土澆筑，為后續(xù)常規(guī)島定子吊裝、凝汽器安裝、汽輪發(fā)電機(jī)安裝等提供了有效保障；福清核電6號(hào)機(jī)組鋼襯里第13段壁板順利吊裝完成，標(biāo)志著該機(jī)組穹頂?shù)跹b施工拉開了序幕。

自開建之日起，“華龍一號(hào)”示范工程就備受各界關(guān)注。習(xí)近平總書記、李克強(qiáng)總理都做過重要指示，我國“一帶一路”的新名片、從核電大國邁向核電強(qiáng)國的重要標(biāo)志、奠定我國核電走向世界的基礎(chǔ)——這一系列標(biāo)簽都彰顯著這一工程的非比尋常。“非常工程的背后是一個(gè)全新構(gòu)建的非常管理模式。”鄭硯國告訴記者，“深度融合、立體管控、合縱連橫”是“華龍一號(hào)”示范工程的管理特色。

深度融合實(shí)現(xiàn)1+1>2

“華龍一號(hào)”示范工程采取的“業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式”是中核集團(tuán)核電發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。模式對業(yè)主和總承包方做了明確規(guī)定，業(yè)主對總承包管理體系的有效運(yùn)作進(jìn)行全面監(jiān)督，重點(diǎn)管控過程中出現(xiàn)的偏差及關(guān)鍵項(xiàng)目，補(bǔ)充工程總承包管理中出現(xiàn)的不足。業(yè)主有主動(dòng)管控、主動(dòng)監(jiān)督之責(zé)。而總承包方則根據(jù)與業(yè)主簽署的工程總承包合同，承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試、項(xiàng)目管理等工作，按照總承包合同約定向業(yè)主負(fù)責(zé)并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

“我們對核電工程公司與業(yè)主重疊管理模式做了減法，結(jié)合中核集團(tuán)核電項(xiàng)目管理‘大業(yè)主’管理模式的優(yōu)勢和‘方福海’（福清核電1～4號(hào)、方家山核電、海南核電）8臺(tái)機(jī)組項(xiàng)目總承包的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對兩家進(jìn)行合并管理，業(yè)主很大一部分工作劃歸到核電工程公司，雙方深入融合，各項(xiàng)資源實(shí)現(xiàn)共享，達(dá)到1+1>2的效果。所有人以現(xiàn)場工作為目標(biāo)，減少人員分歧，增強(qiáng)合力，形成以項(xiàng)目部主導(dǎo)的管理模式推進(jìn)任務(wù)。”中國核電工程項(xiàng)目部主任鄒德麟說。

這種新運(yùn)作模式既滿足了業(yè)主負(fù)責(zé)制，又滿足了工程總承包制，以現(xiàn)場為中心，以工程為主導(dǎo)，形成在項(xiàng)目部層面統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的體系。鄒德麟舉例說，此前在福清核電工程處任處長的李振云，被調(diào)到核電工程公司作為負(fù)責(zé)現(xiàn)場的常務(wù)副經(jīng)理，他既代表業(yè)主的利益，又在核電工程公司推進(jìn)項(xiàng)目各項(xiàng)工作，承擔(dān)雙重職責(zé)，充分發(fā)揮了1+1>2的作用。“融合是為了提高工作效率，對合同在實(shí)際操作中有爭議的或是實(shí)際接口不清晰的工作能快速得到細(xì)化、明確，以便更好地推進(jìn)工程建設(shè)。”鄒德麟表示。

立體管控打破首堆必拖“魔咒”

5月25日，在全球媒體的關(guān)注下，福清核電5號(hào)機(jī)組提前15天實(shí)現(xiàn)穹頂?shù)跹b。打破首堆必拖的“魔咒”一直是這一工程開展的核心思路。那么，這一結(jié)果是如何達(dá)成的呢？“TOP10風(fēng)險(xiǎn)管理體系是確保工程進(jìn)展順利的重要管控手段。”鄭硯國表示，該體系是由中核集團(tuán)公司總經(jīng)理、黨組副書記錢智民首次提出并首次應(yīng)用于“華龍一號(hào)”示范工程中。“錢總要求以問題為導(dǎo)向，事先把相關(guān)的工程風(fēng)險(xiǎn)暴露出來，并訂立風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，分權(quán)重，以領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，逐級(jí)分解和傳遞問題信息；充分發(fā)揮集團(tuán)公司、中國核電以及核電工程公司的作用，重要問題由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)，確保福清項(xiàng)目順利推進(jìn)。”顯然，這一管控模式將該項(xiàng)目參建各方最高決策層與現(xiàn)場執(zhí)行層有效牽動(dòng)在一起，最大限度調(diào)動(dòng)資源保障了工程進(jìn)展。對于這一管理模式，身為具體執(zhí)行者的中國核電工程項(xiàng)目部福清項(xiàng)目經(jīng)理張貴亮感觸頗深：“這是一個(gè)全方位、多層級(jí)的立體管控模式。”

就在去年9月，該項(xiàng)目核島安裝圖紙的問題引起了工程項(xiàng)目部的關(guān)注。中國核電協(xié)同福清核電和核電工程公司將這一風(fēng)險(xiǎn)作為TOP1列入項(xiàng)目TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單，并上報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)協(xié)調(diào)相關(guān)人員第一時(shí)間趕到福清現(xiàn)場解決問題。在福清核電現(xiàn)場和工程公司本部，相關(guān)人員進(jìn)行深入對接，了解了情況，并按照出圖的順序和優(yōu)先級(jí)逐項(xiàng)對4000多冊圖紙進(jìn)行了梳理，最終找到并解決了問題。

據(jù)了解，項(xiàng)目TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單是集團(tuán)公司提出的業(yè)主負(fù)責(zé)制工程總承包模式下的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的具體體現(xiàn)，為的是預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)。TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單分兩層，一層是福清項(xiàng)目現(xiàn)場從設(shè)計(jì)、采購、施工等各領(lǐng)域形成自己分領(lǐng)域的TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單；另一層是由中國核電、福清核電和核電工程公司現(xiàn)場項(xiàng)目部對各領(lǐng)域TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行篩選，將重要的問題形成福清項(xiàng)目整體的TOP10風(fēng)險(xiǎn)清單。其中，重點(diǎn)問題由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭負(fù)責(zé)。清單的內(nèi)容將隨著工程建設(shè)的進(jìn)展不斷推進(jìn)更新，并按月進(jìn)行滾動(dòng)。

合縱連橫新時(shí)代“大力協(xié)同搞好核工業(yè)”的典范之作

“華龍一號(hào)”這一非常工程撬動(dòng)的資源何止于此，從國家層面到政府相關(guān)部門對這一工程的建設(shè)也是高度重視。國家能源局就“華龍一號(hào)”示范工程專門成立了福清項(xiàng)目辦公室，主任由中核集團(tuán)公司總經(jīng)理、黨組副書記錢智民擔(dān)任；辦公室下設(shè)了工作組，組長由中核集團(tuán)公司黨組成員、副總經(jīng)理俞培根擔(dān)任，工作組成員包含了福建省發(fā)改委、國家機(jī)械協(xié)會(huì)、國家安全局、國家能源局、國資委等主管部門的工作人員，成員單位則由參加福清工程建設(shè)的中國核建公司，設(shè)備制造廠東方 電氣、哈電、上海電氣等13家單位組成。工作組的日常工作由中國核電工程項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，鄭硯國任工作組秘書。

“這是一個(gè)龐大、恢弘的管理框架，是一個(gè)合縱連橫的超級(jí)管理平臺(tái)。在這一框架中，中國核電工程項(xiàng)目部就成為一個(gè)上情下達(dá)、下情上達(dá)的重要中樞。”鄒德麟表示，這讓他們尤其感到責(zé)任重大，使命光榮。為有效推進(jìn)示范工程進(jìn)展，項(xiàng)目部采取了“分領(lǐng)域+項(xiàng)目經(jīng)理”的管理模式，實(shí)行雙重負(fù)責(zé)制。“中國核電通過領(lǐng)域主管做到橫向全覆蓋管理，把所有工程在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等方面的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行匯集，形成信息共享，再將信息融入、反饋到‘華龍一號(hào)’示范工程中。縱向，我們定期向集團(tuán)公司專題匯報(bào)工程進(jìn)展，傳達(dá)國家各項(xiàng)法規(guī)、政策，起到承上的作用；解決成員公司遇到的困難或是接口上的問題，并監(jiān)督國家政策在項(xiàng)目中的落實(shí)，做到深度融合深度推進(jìn)，讓機(jī)制能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，起到啟下的作用。”

為了更好地發(fā)揮“信息中樞”的傳導(dǎo)作用，中國核電工程項(xiàng)目部創(chuàng)造性地開展了多項(xiàng)工作。“在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)下，我們設(shè)立了‘華龍一號(hào)’專項(xiàng)激勵(lì)，在工資總額之外建立了專項(xiàng)激勵(lì)資金，專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工期進(jìn)度。”鄭硯國表示，“我們充分利用福清項(xiàng)目辦公室的管理機(jī)制，把福清現(xiàn)場的土建、安裝、設(shè)備制造、工程設(shè)計(jì)等參建單位匯集在一起，以大團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式推進(jìn)項(xiàng)目工程。”

同時(shí)，工程項(xiàng)目部還協(xié)調(diào)福清核電建立了一個(gè)快速?zèng)Q策的機(jī)構(gòu)，針對工程現(xiàn)場遇到的各種各樣的問題，分不同的層階進(jìn)行快速?zèng)Q策。此外，還建立了先工程后商務(wù)機(jī)制。因?yàn)椋泄こ掏七M(jìn)中都不可避免地會(huì)遇到商務(wù)問題，在福清項(xiàng)目中建立該工作機(jī)制，可以使參建各方先擱置爭議，優(yōu)先以項(xiàng)目工期為重，為打造“國之重器”共同努力。