“一帶一路”倡議得到了廣大沿線國家的積極響應，中國作為全球第一大可再生能源生產和消費國，越來越多的參與到了國際風電產能合作中。

中國風電企業(yè)積極參與國際競爭與合作，推動優(yōu)勢產業(yè)走出去，實現了風電產業(yè)從投資、設備銷售、運維服務到整體運營的全鏈條出口，取得了積極成效。

但我們也要看到，隨著中國企業(yè)國際風電項目的增多，匯率、法律法規(guī)、收益、政治等相關風險也伴隨而來。如何更好地研究、把握、規(guī)避這些風險，減少不必要的損失，對國內企業(yè)提高國際競爭力具有重要意義。

本文通過研究A公司投資拉動設備出口的南非項目進行風險分析和風險管理，提出風電產業(yè)走出去過程中的風險管控建議，力求為推動中國風電產業(yè)國際化經營的健康可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻。

一、國際風電項目的模式及其風險

（一）國際風電場建設主要采取EPC模式

國際風電項目有多種模式，如將“設計-建設”交由一家公司去實施的模式；又如“EPC工程”模式，即將設計咨詢的大部分內容、設備采購、施工一并發(fā)包；還有根據工程項目全生命周期的理念將一個工程的設計、施工和運營交由一家承包商實施的模式。

結合風電項目的特點，國際風電項目主要采取EPC總承包模式，即由承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試、竣工、商業(yè)并網發(fā)電，直至質保期結束移交的全套服務的模式，業(yè)主僅對項目進行直接的較宏觀的管理，承包商承擔了更大的責任和風險。

A公司南非項目的風電場建設采取了EPC總承包的模式。

（二）EPC總承包商的風險

由于國外承包工程涉及工程所在國的政治和經濟形勢，有關進口、出口、資金和勞務的政策和法律法規(guī)以及外匯管制辦法等風險，而且還可能遇到不熟悉的地理和氣候條件、不同的技術要求和規(guī)范以及與當地政府部門的關系等問題，因此風險因素范圍較廣，主要可分為政治風險、經濟風險、技術風險、商務及公共關系風險和管理風險等。

1、政治風險

承包市場所處的不穩(wěn)定的國家和地區(qū)的政治背景可能給承包商帶來嚴重的損失。南非項目在決策階段就加強了調查研究：南非與周邊國家關系較好，外部安全不存在明顯隱患；中南雙邊貿易發(fā)展迅速，相關保護協定健全。但是，南非的社會安全問題是項目面臨的一項重要政治風險，EPC總承包商在項目執(zhí)行過程中雇傭大量勞工，工人和管理人員的人身和財產安全面臨威脅，需要加以重視。

此外，潛在的地緣政治風險、政治沖突、政權更迭會影響政策的延續(xù)性和合同的可執(zhí)行性，民族和宗教沖突則給現場人員的安全埋下隱患。

2、經濟風險

經濟風險主要指承包商所處的經濟形勢和項目所在國的經濟實力及解決經濟問題的能力，主要表現在付款方面。包括幾個方面：通貨膨脹、外匯風險、保護主義、稅收歧視、業(yè)主支付能力差，拖延付款。

南非項目中，電價的獲得以蘭特作為結算貨幣，工程中的設備采購支出用美元結算，存在一定的匯率風險。匯率波動造成的損失很容易超過項目投資的收益。南非項目通過競價方式在南非政府第三輪新能源項目招標中中標，由于價格競爭激烈，準備投標方案到投產過程長，風機設備和服務有虧損的風險。

3、技術風險

包括地質條件、水文氣候條件、材料供應、設備供應、運輸問題、并網風險、技術規(guī)范等。國際風電項目面臨的最大技術風險是并網風險。南非風力發(fā)電并入到電網中的裝機容量快速增長，風力發(fā)電機組對電力系統(tǒng)的影響越來越大，電網公司不斷提高并網導則。此外，提升風能利用率，高塔筒、長葉片是行業(yè)趨勢。

國外高塔架風力發(fā)電機組的研究和應用相對較早，從120米至160米的高塔都已批量商業(yè)運行。我國在高塔相關的機組控制策略、運輸、安裝、施工等一系列技術問題上，處于起步階段，存在技術風險。由于葉片尺寸越來越大，在項目中時有發(fā)生損壞或運輸中磕碰的問題，而海外項目維修葉片會帶來發(fā)電量損失和成本增加的風險。

4、商務及公共關系風險

主要包括業(yè)主關系、設計院關系、聯營體內部各方關系、與工程所在國地方政府的關系等。工程建設中的各方，在施工中常出現矛盾，有時還很激烈，處理不好就會影響配合、影響施工，這是總承包商都會面臨的一項風險。與工程所在國地方部門的關系，這里主要指工程所在地區(qū)的有關政府職能部門，如勞工局、稅務局、警察局等，如果關系處理不好也會招致麻煩和風險。

風電行業(yè)在南非屬于新興產業(yè)，技術工人相對缺乏，一部分工人需要從國內外派，當地勞工部和稅務局如果認為工人的簽證有問題，會隨時叫停項目的施工和運行。總承包商錄用的本地員工也會有勞工糾紛的風險。

5、工程管理風險

工程風險包括工地領導班子不勝任、不團結，項目經理不稱職，不能及時解決遇到的各類問題；工人效率不高；開工時的準備工作不到位；施工機械數量和維修條件限制，不了解項目所在國或地區(qū)引起的麻煩等。

南非項目存在工程進度風險，相較國內項目，當地治安環(huán)境差、工期短任務重、設備吊裝隊伍經驗欠缺、與分包商語言溝通不暢，項目不能如期并網銀行罰則重等一系列風險。

風電機組的規(guī)模化接入可能對電網的安全與穩(wěn)定性產生重大影響，電力系統(tǒng)中可能出現較大的擾動或故障，因此南非電網公司對風電項目并網要求嚴格，為項目管理增添一定的困難。

二、風險應對

對于項目存在的風險，承包商應從工程實施全過程，全面地、認真地研究風險因素，然后采用可以減輕、轉移風險、控制損失的方法。南非項目中，EPC承包商和設備供應商都是國內企業(yè)，采取一系列措施規(guī)避風險，取得了明顯的效果。

（一）EPC承包商的風險管控

1、政治風險的應對

總承包商在面對南非社會犯罪率居高不下，社會秩序惡化的問題時，采取了集中辦公和居住的策略。選擇社會治安相對較好的社區(qū)，將辦公和居住地點放在一起，減少外出，和雇傭保安公司加強防護。設備供應商也在項目現場派駐人員，采取了類似的做法。

同時，加強與當地中國使領館的聯系，尋求指導和幫助。在確定開展項目之前必須做好調查，對潛在風險進行全面評估；遇到風險后，企業(yè)要主動利用法律、政策、游說等多種工具，借助當地的法律體系、政治制度，積極主張自己的權益。應當充分發(fā)揮政治磋商和溝通的作用，避開敏感地區(qū)和行業(yè)。

2、經濟風險的應對

海外項目涉及匯率波動問題時，在合作協議中必須明確應對措施。加大幣值管理力度，根據實際情況，及時調整融資方案，增加或減少美元的貸款比例，下調或增加當地幣的貸款比例，更換貸款銀行，逐步用美國銀行更換當地銀行或反之。采用幾種貨幣組合支付的形式，減輕總承包商只采用單一貨幣結算帶來的匯率風險。

南非項目中，EPC總承包商就是采取多幣種結算、調整融資方式和比例等方式規(guī)避了匯率風險。設備供應商采用美元收款，同時，通過項目精細化管理，嚴格控制各項預算的支出，壓降項目執(zhí)行成本，保證了項目收益。

3、技術風險的應對

我國國際風電項目主要是陸上風電，技術進步是防范風險的重要途徑。主要方向集中于增大單機容量、優(yōu)化葉片空氣動力性能并延長葉片長度，提升高塔筒技術，優(yōu)化傳動系統(tǒng)及控制系統(tǒng)等，以提升風機運行效率及可靠性。

南非項目執(zhí)行初期，設備供應商對所有采購部件進行了100%檢驗、產品100%聯調，還對關鍵部件進行了監(jiān)造、新增識別并控制裝配過程關鍵項點，對所有技改項目進行了重點檢查。通過對并網導則的深入研究與難題攻關，南非項目風電場的并網模型仿真、現場測試、實測與模型的一致性驗證工作，順利通過南非電網公司ESKOM的要求，按期并網發(fā)電，商業(yè)運行，規(guī)避了并網風險。

4、商務及公共關系風險的應對

與各方建立伙伴關系，積極協調各方以寬容豁達的態(tài)度解決問題，促進項目的順利進行。

關于政府部門關系風險，在施工前組織有關專家、當地知名律所、會計師事務所開會研究了勞工法、簽證問題、社會治安問題的處理。

出現問題后，積極與相關部門交涉，建立良好的溝通渠道。南非項目總承包公司積極承擔企業(yè)發(fā)展的社會義務，通過采購當地設備、使用當地設計及施工企業(yè)、雇傭當地施工及運維人員、成立社區(qū)基金等形式，創(chuàng)造超過千人的就業(yè)機會，融入社區(qū)，促進了項目的順利執(zhí)行。

5、工程管理風險的應對

選擇施工經驗豐富的管理團隊，制定詳細的施工進度和施工方法，研究人力、機械的配合和調度，安排各個部位施工的先后次序以及按照合同要求進行質量管理、安全管理和進度管理，以保證高效優(yōu)質地完成工程。

南非項目總承包公司堅持海外人才本土化、國際化的“雙選互促”模式，一方面，聘用熟悉當地情況的優(yōu)秀管理人才、技術人才，處理交叉文化問題；另一方面，加快國內人才梯隊培育，大力推進國際化、復合型、綜合性人才隊伍建設，保證海外項目的順利實施。同時，提前籌劃并網解決方案中的設備采購、模型建立、并網測試等工作。

（二）設備供應商的風險管控

1、售前階段

售前管理的核心是合同簽訂。該階段需要充分研究合同條款，爭取在合同談判階段，擬定有利的條款，尤其是支付條款。

對于可辨識的各階段的風險，可通過修改、補充合同中有關規(guī)定或條款解決。在南非項目中，供應商爭取到較優(yōu)的支付條款，以美元支付貨款，后續(xù)隨著美元的上漲，為供應商創(chuàng)造了較高利潤，規(guī)避了外匯風險。同時，合同應規(guī)定好并網相關的設備供應和模型驗證等工作的時間節(jié)點，規(guī)避項目因無法并網帶來的延期風險。

2、供貨及安裝調試階段

一是供貨時間不匹配風險。由于業(yè)主項目施工進度限制，需要加強與業(yè)主的溝通，強化生產管理，實現供貨與業(yè)主施工進度的匹配。

二是技術和質量風險。供應商通過科學論證，完成了多項技術改造，產品技術水平顯著提升。通過加強對原材料和產品質量監(jiān)控，確保所有大部件可追溯，同時制定了嚴格的監(jiān)造計劃及出廠檢驗標準，將質量技術風險規(guī)避在源頭。通過上述措施，風機故障明顯下降，進而降低了海外運維成本。

三是加強財務核算管理。開展成本獨立核算，實現從物資采購到差旅核算的全面成本管控。提高庫存周轉率，降低庫存成本。

四是安裝調試階段的時間、人員、及場地條件風險。受當地人員、設備等原因影響，施工時間較計劃大幅壓縮，需合理調整工期計劃，或向承包商申請合理的工期延長。

3、售后階段

在并網發(fā)電進入質保期后，供應商的風險主要集中在人員、物資、備品備件的管理，和合同中規(guī)定的并網符合性測試、功率曲線測試、噪聲測試、可利用率保證等。

如果出現大部件損壞，一系列的運輸、更換、采購等將成為成本控制風險。設備供應商與總承包商就此風險談判，放置一些大部件在項目現場，成本按約定規(guī)則雙方承擔。繼續(xù)積極與電網公司ESKOM、測試第三方DNV-GL溝通，配合相關單位完成測試工作，以此規(guī)避質保期內的部分風險。

三、結論

在“一帶一路”國家戰(zhàn)略指引下，以投資帶動中資企業(yè)的EPC和裝備制造出口是勢在必行，通過全產業(yè)鏈出口可最大化利益，最大化控制風險。國際風電歷來是“高風險”行業(yè)，需要“長跑”，隨著經驗積累、標準輸出、品牌樹立，風險防范將逐步完善。

EPC總承包商的風險主要包括政治風險、經濟風險、技術風險、商務及公共關系風險和管理風險等，設備提供商的風險可以分為售前、售中、售后等風險。

提前做好風險應對，有利于減少損失，提高收益。本文中的南非項目積累了寶貴的經驗，證明了中國資本帶動中國裝備、技術、標準、服務“走出去”這一模式最大化控制風險的優(yōu)越性。有關做法可以為中國企業(yè)的其他風電項目在立項、決策和實施階段提供支持和借鑒。（文|李巍）