甲辰龍年春節期間，66000余名員工奮戰在中國海油增儲上產和能源保供一線，“深海一號”二期導管架安裝，渤中26-6油田開發項目導管架吊裝“海基二號”、惠州26-6項目等，同步推進重點工程項目建設“熱氣騰騰”，這是海油人持續迎接新挑戰、建功新征程的生動縮影——與2019年相比，2023年中國海油新建產能、陸地建造工作量、國內海上鉆井工作量均實現翻番

工程建設強度，是衡量石油公司發展的可量化指標之一，也是加大國內油氣增儲上產力度的直觀呈現。這次漂亮的“翻番”，見證著中國海油為國內原油長期穩產2億噸貢獻重要力量。

在中國海油2024年工作會議上，中國海油黨組書記、董事長汪東進充分肯定工程建設工作并提出新要求，強調錨定新建產能奮斗目標，扎實推進重點產能項目，確保對全年的產量貢獻達到新建產能的三分之一以上。有限公司工程技術部連日組織多方“頭腦風暴”，進一步理順工作思路。

5年實現工作量“翻番”，這背后值得探究。

第一步 把復雜變簡單

讓“雞蛋”從內部打破

2019年，中國海油開始實施國內油氣增儲上產“七年行動計劃”。與之匹配，找到一條工程建設的高質量“快速通道”至關重要。

要想弄清楚“翻番”怎么實現，首先要對這項工作如何 “加速快跑”有清晰認識。

增加更多人手、投入更多資源，是最優解嗎?但再有彈性的“皮筋”，在持續攀升的工作量面前，也難免“捉襟見肘”，甚至被長期的緊繃狀態“扯斷”。

要跑出“翻番”的成績，需要體制機制的系統性重塑。工程建設一路的變化，同樣遵循這個邏輯。

首先，放大“系統效應”。通過對既往工程建設經驗總結歸納，把“發現100個油氣田就有100種工程建設方式”的操作模式，從設計源頭端、采購準備端、實施建造端進行全面升級，實施“標準化”設計、“批量化”采辦、“工廠化”預制，把正確經驗固化為完善程序，催化整個體制機制和業務流程發生良性化學反應，讓“100個油氣田”的工程建設能夠在最短時間內、用最高效方式完成。

其次，放大“聚合效應”。職能部門、所屬單位如果在工程建設上各自為戰，就不可能發揮攥指成拳的威力。中國海油工程建設一路更加注重深度融合、高效協同，從頂層設計角度整合和協調資源，進一步統籌縱向職能鏈與橫向業務鏈上的資源，所有項目和資源都在“大盤子”里。同時，把資源配備與最終產出緊密掛鉤，達到工作成效最大化目標。

再次，放大“倍數效應”。技術創新、數智發展已成為放大工程建設生產力的“倍數因子”，智能工程管理系統上線、協同設計平臺驗收、智能建造系統投用……使得工程技術和產業鏈建設、智能工程管理、智能建造、價值創造、資源保障、風險管控能力持續提升，推動工程建設工作成效實現突破。

第二步 確保要事第一

實現系統效益的最大化

將軍趕路，不追小兔。

在工程建設推進過程中，應多一些“要事第一”，少一些“平均用力”。哪里產能貢獻最突出，就重點“加碼”哪些項目，而不是一味“撒胡椒面”，搞“平均主義”。

汪東進在調研工程建設一路工作時指出：“要根據產能建設規模大小，做好優先級排序。明確哪些是產能貢獻最大的，抓住主要矛盾，結合重點推進工作。”

持續推進國內油氣增儲上產一直是中國海油的頭等大事。如何找準關鍵性問題，錨定牽動性抓手，“19+1”“13+3”“14+2”等每年都會出現的“神秘數字”就是答案。

這些“X+N”模式的數字，每年年初制訂，貫穿“要事第一”的工作邏輯。其中，“X”代表本年度重點產能建設項目數量，“N”代表下一年度最重要項目數量，通過重要的提級管、聚焦管、提前管，讓重要又緊急的事情“穩穩做”，重要不緊急的事情“有序做”，合理規劃全年任務。

圈出重點只是第一步，如何高效執行同樣至關重要。

“對某個項目來說，工程建設看似并不復雜，計劃捋順，材料備齊，按照計劃、拿著材料干就行了。”有限公司工程技術部負責同志介紹，“實際上，我們工程建設一路要面對多項目、多單位、多線程的工作。”

資源如何安排能夠不產生沖突?項目如何部署能夠不互相干擾?突發情況如何協調能避免影響正常進度?

需要立足工程謀劃工程，更要跳出工程謀劃工程。

立足工程，才能提升可操作性。中國海油探索以項目“四大計劃”為抓手，持續增強目標統一性、區域聯動性、執行協同性“三大協同”，著力聚焦單一項目(群)進度、費用、安全、質量、合規“五大控制”，以確保實現產量貢獻最大化目標。

跳出工程，更能找到可優化空間。效率提升，不能僅僅著眼如何縮短流程，壓縮時間，更要以系統觀念看問題，找準工程建設項目之間的依賴關系和相互影響。例如，采取“鉆井船”和“工程船”資源計劃協同、工程標準化設施與鉆修機深度共享融合等舉措，強化體制完善、機制支撐、一體推進，更快形成“倍增效應”。

第三步 注重固化好經驗好做法

充分發揮主觀能動性

任何方式方法的優化，都是為提高效率服務的，能夠實現工程建設計劃、解決實際存在的問題、便于各方溝通協調操作，要憑實實在在的效果說話。

管用、好用、實用，就是最關鍵的標準。具體如何在實踐中實施?近年來，中國海油工程建設一路摸索出一套切實可行的好經驗好做法。

做些反向思考。“去項目化”規模定制一改工程建設項目一茬接著一茬推進的固有模式，通過產能建設目標倒推工程建設任務，“拆除”項目之間的藩籬，工程建設準備工作由原來的“一項目一策”轉變為多項目的分類、歸納，變得更加簡單易行。

目前，“去項目化”規模定制已進入全面應用階段，以設備材料“系列化”組織“批量化”采辦，以通用部件“產品化”實施“工廠化”預制，實現通用設備、通用鋼材采辦周期的大幅縮短，形成“標準化預制+總裝”程序，解決“預制范圍、深度、多少、檢驗”及總裝工法問題。

持續結構優化。對于工程建設階段而言，海上安裝難度大、耗時長，對此有限公司工程技術部激勵優質工程建設項目向著“陸地完工狀態最大化”目標靠攏，縮短吊裝平臺的連接調試時間，總體較歷史平均水平縮短5.6%。

同時，更加關注海上施工組織能力的提升。以“產量最大化”為原則，聚焦各海域、各項目資源需求，統籌跨海域資源、海域內部資源，例如，有限公司各分公司與海油工程成立專門協同機構，按區域整合在同一海域施工的不同項目船舶資源;同時，完善規范激勵機制，激勵上游公司和專業公司在設計、建造、海上吊裝、管纜鋪設等各階段應用提速提效措施，高質量進行項目建設。

注重過程管理。建立“紅黃綠燈”項目運行狀態監管機制，堅持問題導向，通過總體進度、單板塊進度、費用、質量安全四項監控指標，將項目運行狀態劃分為三個預警等級，重點聚焦紅燈、黃燈項目，采取針對性措施，著力解決項目運行“卡點”，推動“偏軌”項目正常運行。站在2024年新起點上，中國海油工程建設一路錨定技術進步和管理創新雙輪驅動，聚焦把“翻番”經驗從單一項目集中攻堅優勢升級為項目集常態比較優勢，進一步將“新優快”推廣到全領域，讓標準化覆蓋全流程，通過統籌協調能力提升更好實現一體化協同發展，為奮力譜寫加快創建世界一流示范企業新篇章貢獻更大力量。