文 I 實習生 沈靜

BP10月換帥，能否糾正其備受質疑的公司治理策略？

10月，英國石油公司（下稱“BP”）前CEO托尼 海沃德（Tony Hayward）在一片譴責聲中卸任。BP換帥，更深的意義便是對前任管理者策略的質疑。作為老掌柜的心腹，公司CIO Deasy現在不僅要擔心自己的金飯碗，恐怕更要反思一下過去一段時間，他所奉行的IT治理策略是否正確。

這對上任僅三年的Deasy而言，無論如何不算是一件好事。雖然他對墨西哥灣漏油事件鮮有正面回應，但我們不難從以往的國際報道中看出，這位CIO的IT治理思路處處體現了前任CEO的影子。

3月，全球的信息化工作者還將BP CIO的IT改革五步曲奉為經典教材；4月，BP悲劇便已發生。

BP危機前傳

時間追溯到2008年，在一次摩根斯坦利分析師參與的BP高管會議上，托尼 海沃德曾給他的500名高管下過一個“愛之深、責之切”的斷言：“盡管有著3000億美元的年收入，但BP已成了一個愿景偉大、執行力欠佳的公司。”

此言非虛，過去十年，雖然BP仍稱得上“世界石油巨頭”，但其落后的管理方法、平淡的業績，包括時而出現的安全生產事件已使它頹勢初顯。

摩根斯坦利的分析師對BP前景也十分擔憂，他表示：“BP會在四五年后從人們視線中消失，除非BP像其他能源企業一樣盡快轉型，而不是總停留在總結公司開發、精煉、銷售油品方面連續失敗的教訓。”

看來托尼 海沃德團隊早已經認識到了BP的危機，也迫切地想扭轉這一情況。但是此后的兩年時間內，他們找錯了改革方法。

CIO的思考

Deasy也是2008年那場著名會議參與者之一。Dana Deasy，2007年5月加入BP，成為托尼 海沃德的管理團隊中一個關鍵人物；當年10月，升任公司副總裁兼CIO。此前，他曾在多個世界500強公司中任CIO職位，比如美國通用汽車、西門子公司等。

作為一名具有25年IT治理經驗的CIO，他最重要的職責是監督管理BP價值30億美元的IT組織和IT資產，并據此為公司帶來更大的競爭優勢。其他工作包括負責為BP制定、改善全球的IT策略，以保證公司產品研發、商業運轉一切正常。

當Deasy聽到會議上老板與分析師對BP嚴厲的批評時，他思考著公司的轉型策略，以及自己的IT治理策略。

“當時，我們的經營額落后于同業競爭者幾十億美元，管理層的絕大部分壓力來自于如何提升經營效益。”Deasy對外表示，“CEO認定的策略是精簡公司周邊組織機構，減少內部管理層級和裁員。”

在隨后兩年的IT治理方式上，Deasy顯然支持并執行了這一策略。盡管當時他手下有著不少IT治理方面的精英人才，也準備建設一些輔助領導層決策的信息化系統，但為了維護大的改革方針，他選擇了裁員、精簡IT建設目標。[page]

IT減員新政

隨后的時間里，Deasy做了一系列“著名的”削減IT成本的動作：中斷和一半（1000家）現有IT供應商的合作；精簡IT員工編制（最初BP擁有4200名IT員工，其中包括1900名外包人員，到2010年3月BP已經裁減了大約1000名外包人員，將對外包的依賴度從45%降低到了27%）；減少8500多個網絡應用設施；把IT治理從服務導向轉為商業導向。

此舉短暫地為BP節省了8億美元，接近原來IT年開支的1/4。

顯然，這些舉措完全符合老板托尼 海沃德的“效益最大化”轉型戰略。一個企業如果不能通過銷售業績的增長來實現效益增長，那么它只能用降低成本這種方式來提高相對利潤了。

的確，后者難度小得多。

但是當時Deasy可能沒有意識到，簡化后的IT團隊能否很好地服務于BP。上升到公司治理的高度來說，BP是否能適應大幅裁員、精簡機構這些“大手術”。這些疑問也許正為之后的墨西哥灣石油泄漏事件埋下了伏筆。

終究沒能逃過

BP一直以來存在的隱憂最終沒有逃過時間的檢驗。4月20日，BP坐落于美國墨西哥灣的石油鉆井平臺“深水地平線”爆炸起火，釀成了11人死亡，受損油井泄露20600萬加侖石油的慘劇。更不用提及這一事件對自然環境、對英美兩國關系造成的破壞了。

BP也因此付出了慘痛代價，甚至瀕臨破產。然而事件的發生并非偶然，上文提到的BP曾掀起的成本削減、組織合并、層級簡化和IT減負等風潮，的確影響了BP生產的安全性。

一味地降低成本，簡化層級，對一個全球性的石油巨頭而言，是充滿挑戰性的。悲劇的結局，更讓人們懷疑BP近3年來發展戰略的合理性。

災難引起反思

美國能源與商務委員會主席亨利 維克斯曼（Henry Waxman）曾發布對BP調查取得的內部文件，并表示是因為偷工減料導致了BP常出現的安全問題。“一次又一次的，BP為了節省公司的時間或費用而導致了發生爆炸的風險增加。”維克斯曼說道。

該調查文件顯示：“在鉆井設計過程中，BP在兩種方案中選擇了低成本、高風險的一方，只因這個決策為BP節省了約700萬1000萬美元的開支。”

據美國一電視節目報道，BP曾拒絕了一個時長912個小時的測試程序。一支從法國Schlumberger公司趕來的石油服務隊，已經踏上了鉆井平臺，卻在4月20日被BP趕回了家。然而就在這件事過去不過數十小時的時間內，鉆井平臺就發生爆炸。

這些證據無不指向了BP公司治理的失誤，成本削減策略影響了公司的決策者，甚至影響了每一個公司員工。他們忽視了對于為一個石油公司來說，除了經濟效益之外，安全生產更為重要。

前任CEO在10月份黯然下馬，Deasy在職業生涯中將走向何方，還需要時間來證明。但是可以肯定的是，這一事件必然會影響他的IT治理策略，甚至整個職業生涯。

IT治理何謂成功

BP治理策略的失敗，引起業內開始思考石油公司應該有怎樣的IT治理，在成本降低和公司正常運轉兩個需求同樣重要的前提下，該怎么樣實施IT治理策略。

意大利石油集團埃尼公司的IT治理策略與BP頗為相似：縮減成本，但埃尼公司不但沒有降低企業管理質量，反而贏得了降低成本與提高質量雙贏的局面。這與該公司CIO簡盧奇的有效IT治理有著密切聯系（詳見《中國經濟和信息化》2010年7月10日，總第9期《世界500強企業CIO系列專訪之埃尼集團——危機斗士簡盧奇》一文）。

簡盧奇2006年上任，旋即制訂了雄心勃勃的IT轉型計劃。但2008年，國際金融危機的突然造訪使他不得不轉變IT策略，開始節約成本。但他采用的方法與BP不同：

簡盧奇引入了虛擬化技術等IT整合策略，以降低整體IT成本。比如，僅靠一舉將各子公司所采用的19個不同的采購管理軟件統一為一個版本，就使其運營成本從原來的1700萬元減少到500萬元，同時還提高了采購管理的效率。這與BP公司簡單化的精簡策略相比，恐怕更顯智慧。

較為特別的一點是，簡盧奇深知IT策略的改變需要獲得每位員工的支持。“要想改變人們的工作習慣，溝通就顯得非常重要，必須要讓他們知道為什么要改變。”簡盧奇表示。

他持續不斷地召集員工開會、利用電子郵件與員工進行溝通；2009年，他甚至申請了比往年更多的培訓預算對員工進行培訓。員工是企業的血液，沒有員工的理解和支持，任何策略都難以良好地執行。

經過3年的努力，簡盧奇不僅帶領IT團隊實現了既定的IT轉型目標，從而支持埃尼集團渡過了金融危機，并讓領導層更加感受到了IT的商業價值。

相較于BP的成本削減策略，埃尼公司使用了同樣的策略、不同的方法，卻取得了全然相反的結果，這也許能給石油企業乃至所有大型企業的IT治理者帶來警示。