11月24日上午11：15，一身工裝的王傳福 走入會議室，比預定時間晚了15分鐘。這是他近兩三年首度接受媒體到其總部專訪。

沒有寒暄，他直切主題：“我們平時對媒體不太開放。”比亞迪最近兩年遭致諸多質疑，某種程度上正跟過度封閉有關。他還樂于配合攝影師的要求，也沒有拒絕請他鉆進E6純電動車拍照的要求。—就在前一天晚上，我們還在和攝影師冥思籌劃他拒絕拍照的種種“預案”（吸取上次的教訓）。

“我們一直走自己的路，也一直被人家批評。如果按照一般的思路看比亞迪，別人覺得你的整合力度這么大，跨界這么廣，短期獲得這么高的增長，肯定會覺得有問題，我們也不便于多做解釋。比亞迪之所以成功，就是在戰略上想得比別人更多一點、更遠一點。”

這番話若出自另外一個人口中，多半會慷慨激昂，而王傳福語調平靜如工程師在講解發動機的結構—當他真的談起發動機，反倒神采飛揚。

位于深圳坪山的比亞迪公司，看起來頗像一臺機器，高效、精確地在設定的程序內快速運轉，對程序以外的世界不感興趣。只有足夠細心，才能發現它的“冷幽默”：辦公大樓的銘牌上刻著“六角大樓”，不知是否隱含著對其“抄襲”指責的調侃？

指責肇始于2007年。王傳福談起自己的“汽車夢”時，放出豪言：2015年成為中國第一，2025年成為全球第一。

反諷的是，2010年，在經銷商退網，下調汽車銷量（由80萬減至60萬），國土資源部通報違法用地，第三季度利潤暴跌（同比下降99%），電動車市場化放緩等一系列沖擊后，外界有足夠的理由懷疑：他是否把話說得太滿？比亞迪是否還有更多麻煩？他能挺過去嗎？

比亞迪的英文名字是“Build Your Dreams”。要造王傳福的大夢，它需要更多堅實的支柱。如果說代工是王傳福的第一層夢、傳統汽車是第二層夢，那么新能源汽車就是他的第三層夢境。技術派的硬朗風格，自成一家的創新路徑，“人+機器”的成本控制力，足以支撐起前兩層，而當他進入到第三層夢境的創造時，僅靠之前的比亞迪基因，吃力感隨著夢境的深入愈加明顯。

這是他必須跨越的坎。正如2003年從代工殺進傳統汽車領域時，包括投資者在內的所有人激烈反對一樣，這一次，他遭遇的挑戰、質疑更多。

包括比亞迪在內的深圳五家“明星公司”，2010年過得都不輕松。

富士康，一系列員工跳樓慘劇后企業形象跌到低谷；華為，一度身陷“接班人風波”；海普瑞，創造了“史上最高發行價”，旋即從財務、產品認證、原料供應，乃至發家史遭遇全面質疑。

深圳是中國的“創業圣地”，創始人都是白手起家典范。郭臺銘、任正非、李鋰、王傳福，他們經歷不同、性情各異，但也有相似之處。他們都集專注、遠見及自信于一身，都敢于顛覆創新的禁忌，都注重對產業鏈的控制，都比較抗拒站在聚光燈下。

與同代人相比，他們都取得了超常規發展。創業初期，在一個封閉體系內，構筑起不同于低端制造業的競爭優勢。不過，當他們招募數以萬計的員工，當他們的產品直接或間接影響數以億計的人群，他們已無法做一個“封閉的巨人”。他們需要重新審視與對手、伙伴、員工、公眾的關系，擺脫身上的孤硬氣。

在12月5日的中國企業領袖年會閉幕式上，馬化騰宣布將進入慎重、徹底、完整的戰略轉型籌備期，轉型的原則就是開放與共享。

一度刻意遠離媒體的王傳福，也開始嘗試“開放”。近三小時的交流中，王承認有值得反思之處：過去比亞迪是小公司，就算死掉了，別人最多看一眼。如今成了焦點，就算沒事，別人也會用放大鏡來看你。“我們忽略了這一點。”

目標踏空

大力擴張產生了混亂以及目標踏空，而擴張的誘惑并不僅僅來自于傳統汽車行業本身潛力巨大，還來自于電動車發展的需要

深圳是創造速度奇跡的地方，王傳福則不斷刷新深圳速度。比亞迪用七年時間成為世界手機電池大王，又用七年時間沖入汽車產業“百萬俱樂部”。

位于坪山那座面積約260個足球場大小，擁有廠房160棟，安裝了2253項自主研發設備的汽車工業園，建成僅用392天時間；跨國汽車公司每隔5—6年才會在全球推出一款基于全新平臺設計開發的車型，比亞迪24個月就能搞定；F3從上市到第10萬輛下線，跨過中級轎車生存的第二道門檻，也僅用了14個月。

2010年3月，比亞迪狂奔的腳步終于讓自己的經銷商絆住。

從那個月起，比亞迪在山東、河南、北京、杭州、哈爾濱等地的經銷商陸續退網。有的4S店曾將王傳福與巴菲特的合影放大后掛在店內，照片上王傳福和巴菲特滿面笑容，下面印著兩排大字：比亞迪—股神的選擇。隨著矛盾激化，該照片往往成為泄憤對象。

豐田等汽車公司也曾發生經銷商退網事件，但從未掀起如此軒然大波。“比亞迪曾說要在汽車行業走一條別人沒走過的路。”一位山東的匿名經銷商調侃，“不讓經銷商賺錢，這條路確實沒有人走過。”

經銷商不滿集中在拖延返利、向經銷商壓貨、管理粗暴等；之前已多有報道，無須贅述。

夏治冰為此有些委屈。這位36歲的比亞迪副總裁，負責汽車營銷，九位副總裁中，唯有他面對終端消費者。他發現了一個“規律”：比亞迪每次領跑行業后，接下來都是負面聲音。當所有自主品牌都走渠道擴張之路，比亞迪快了幾步，別人就覺得它們開發渠道不注意經銷商利益；比亞迪成了銷售冠軍，有人指責其銷量作假；大家都在擴產能，到了比亞迪就是“亂投資”。

“中國有哪個自主品牌把單一車型做到了第一名？比亞迪F3做到了，可我們沒有成為英雄。”他說。

在不到四年的時間內，比亞迪建成了對省會城市100%、二三線城市70%的覆蓋，全國經銷商超過1200家，數量直追大眾。

支撐這一數字的是兩支團隊，一支是“滿臉是青春痘的年輕人”（夏治冰語）組成的比亞迪區域經理隊伍，多數是應屆畢業生；另一支是身家豐厚、來自各行各業但唯獨沒賣過汽車的經銷商。

做慣了B2B生意的比亞迪之前幾乎沒有營銷知識，更不用說汽車營銷。“怎么跟經銷商打交道，怎么做網絡布局規劃，渠道管理管控，員工培養培訓，都是一片空白。”夏治冰坦承。

既然招不到有經驗的區域經理，最便捷的方式就是通過校園招聘，甚至與整個班級簽訂協議。找不到成熟的經銷商,只能搜索別人挑剩下的網絡，或者從行業外尋找合作伙伴—這倒并非難事，在巴菲特入股比亞迪之后，公司號召力加強，愿意加盟的經銷商形形色色，有緊跟巴菲特的資本玩家，也有屠宰場老板。

從架構上，區域經理的任務就是盯住經銷商的庫存與銷量,讓后者按照廠家意愿下訂單。不過資歷如此懸殊的組合焉能不產生摩擦？在經銷商眼中，區域經理都是“小毛孩”，對人情世故知之甚少。“他能做什么事？能拍什么板？他根本解決不了問題，就知道不折不扣執行上面那套東西。”上文中匿名的經銷商皺著眉頭又點著一根煙，“你找他對話不是傻瓜嗎？”

他認為根源不在“小毛孩”，而在于比亞迪心態的變化。2005年比亞迪就實行區域經理管理制度，當時區域經理比較寬容。“可現在廠家野心大了，逼得下面的人用不符合理性的手段來做事，從2009年下半年之后，為了拉銷量把自己的價格體系給破壞了。”

2009年，比亞迪取得了足資炫耀的業績，總銷量達到44.8萬。“去年我們銷量增長了162%，覺得今年也不會差，網絡擴張的計劃也做得很大。”王傳福下意識地抖了下褲腿說。

夏治冰透露，實際上他提出的2010年銷售目標更高，王傳福還往下“壓了壓”，才調到80萬輛。有人評價比亞迪從2009年的成功中得到了“神諭”：羅馬是可以一天建成的，只要有足夠的人海、店海。

為了制造火爆氣氛，比亞迪幾年前就用上了戰爭術語，將國內市場分成東西南北中五個戰區，2010年年初還組織過幾大“戰役”。徐州一位經銷商反映，如果要完成比亞迪商務政策的提車量，資金鏈很容易在幾個月內斷裂。

屋漏偏逢連夜雨。2010年7月，比亞迪在西安的生產基地項目因涉嫌違規征地被叫停，隨后收到了一張294萬元的罰單。

“我們的失誤是太相信當地政府承諾。可又不能不相信，再怎么著也是政府啊！”王傳福扶了下鏡框，“以后對招商比較心切的政府一定要警惕一點兒。”

雖然王傳福運氣不好，“很多偶然因素碰到一起”，但可以想見，超過4000畝土地當時對正在擴張的比亞迪所產生的誘惑，它怎能“保持警惕”？

王傳福不敢慢下來。[page]

2003年前后，與比亞迪同時進入汽車領域的民營企業有五六家，只有比亞迪碩果僅存。它保持每年超過100%的增速，雖然巨頭環伺，對它卻既打不死，又吃不掉。

夏治冰堅持認為，以比亞迪身處的競爭環境，不冒險就是最大的冒險，他不停沖、沖、沖的感覺極其強烈。“之前大家認為10萬以下是自主品牌的生存空間，后來變成5萬以下。我再等的話，合資品牌向5萬以下壓，我不通過渠道的力量去支撐，就變成等死了。”

2009 年，中國汽車產銷超過1350萬輛，首次成為世界汽車產銷第一大國。幸運女神不會總落在一個肩頭，比亞迪必須抓住黃金期的時間窗口，拓展保有量，把體驗群體擴大，才能獲產業升級的機會。“沖不過去，大不了老板把我‘咔嚓’了，如果我不向前沖，再過三年五年，就只能等著人家勒你脖子。”夏治冰做了個手勢。

2009年豐田的銷量是781萬輛，如果要在2025年實現“全球第一”，比亞迪的銷量至少應該沖擊1000萬輛左右。也就是說，未來15年中，每年產量要增加近60萬輛左右，累計投資不會少于千億元。如果王傳福真的將其作為目標而不是口號，就更不敢稍事休息。

瓶頸在于中國汽車產業面臨消費升級，而比亞迪底牌不多。它進入汽車行業之初，適逢市場井噴前夜。全球汽車消費增長緩慢，歐洲、南美、非洲、日本車市都處于下降狀態，唯有亞太地區保持了10％增長，主要來自中國拉動。自2004年5月，降價狂潮席卷中國車市，業界稱為“血雨腥風式的洗牌”，這一時期，中低端汽車成為主角，2005年上市的比亞迪F3就是勝出者。

自2007年，中國車市漸入成熟期。吉利從這一年開始戰略轉型，口號從“造老百姓買得起的車”到“不再造4萬元以下的車”，不惜報廢8億元模具。而比亞迪主打車型仍過于單一，只有三款，F0、F3(含F3R)、F6。其中，F3一枝獨秀，2006年它占比亞迪全部汽車銷量的83.6％，一年后更達到97.7％；之后比例雖有稀釋，仍達70%左右。夏治冰希望多積累8萬以上客戶群的體驗，要沖破這個價位他倍感壓力，這將取決于比亞迪能否在近年再造幾個F3的奇跡。

不能減速的另一重壓在于，傳統汽車是王傳福宏大夢想的“供血管”。王傳福對《中國企業家》自述，除模具費之外，比亞迪每年在電動車和新能源的投入為7億—8億。這其中，傳統汽車銷售貢獻的利潤不容忽視。

根據比亞迪股份（1211.HK）2010年上半年業績報告：其2010年上半年經營性現金流余額為31.56億元，同比2009年減少了18.1億元，下降幅度超過36.45%，手持現金及等價物也出現自2008年以來首次負增長。

自2008年之后，比亞迪的總貸款就隨著新增項目而明顯增加。中報同樣顯示，其包括銀行貸款的借貸總額同比2009年出現了近一倍的增長，總額達到64億元。

西安違規用地遭遇處罰的消息傳出后，比亞迪股價持續下跌，累積跌幅達到19%，而香港恒生指數同期累積上漲6%。投資者的耐心正在漸漸銷蝕，巴菲特的影響力正在透支。有分析人士指出，在港交所，比亞迪所遭遇的沽空力量僅次于匯源果汁；更何況，比亞迪的各種問題交織在一起時，別人更會擁上去一通亂打。如果新能源汽車短期難以產生令人興奮的話題，傳統汽車速度慢下來，則是沽空者最希望看到的。

王傳福沒有正面回應資金鏈是否緊張，只是模糊表示，“我們利潤應該能保住。”他給出的時間表是“今年下半財年”。

封閉“魚池”的開放壓力

通過不斷循環“放水養魚”，擁有技術集群的王傳福，進入新產業的底氣越來越足，但是，技術上的封閉也形成了文化上的封閉

有人說，中國汽車業有三種模式：合資品牌模式、自主品牌模式和比亞迪模式。

何止是汽車行業，比亞迪進入每個領域后都成為獨特樣本。王傳福有清晰的自我定位：“比亞迪是個制造型企業，包括未來也是如此。我們始終與產品打交道，制造的核心就是產品，而產品背后是技術，產品的競爭最后就是各種各樣的技術競爭。”

無論是代工、汽車、光伏還是傳言中處于籌備期的家電，比亞迪進入的每一個領域都是“紅海”。過去14年里，正是堅守制造企業的本位，依靠“垂直一體化并購整合法則”，它才能把紅海變藍，也由此形成了“獨狼”風格。

有研究者如此總結其競爭策略：第一步，收購或設立平臺公司，注入低成本基因，打造縱向一體化產業鏈；第二步，透過規模經濟，降低生產成本，以價格優勢迅速占領市場；第三步，豐富產品線，轉向高端，推出高毛利率產品或提供高附加值產品，提升利潤率；第四步，不斷切入新的細分子行業，發揮各業務部門的協同效應。

與多數專注組裝的廠家不同，比亞迪除輪胎、玻璃等少數通用件外,幾乎全部自力更生。它甚至還生產“制造設備的設備”。“大量技術都固化到設備中了，要是全部買別人的整套裝備，就和人家在一個門檻上，我們憑什么超越人家？”王傳福反問。

甚至，他對目前的整合水平仍感不滿。在2009年中期業績說明會上，他曾以發動機為例，稱比亞迪當前只做缸體、缸蓋，還沒做曲軸、連桿，“以后都可以做”；而變速箱現在只做變速箱殼，齒輪還是外購的，今后一旦有精力，也“都會自己做”。“因為越細分地進行整合，整體毛利率就越會往上走。”

在本刊2007年封面文章《打破技術“恐懼癥”》中，曾詳解過比亞迪的制造能力。今天，王傳福將他后發制人的戰略提升為“養魚理論”—

當我們選好一個行業后，就一頭扎進去，等于放水，再慢慢發揮比亞迪的特長，找到差異化方法，這就是養魚。

當今世界，如果想靠某項技術創新一舉成功，機會越來越少，最好的方法就是集成創新，像我們的雙模電動車（DM），單個技術都不算領先，但我們解決了汽車和電池之間的大量磨合問題，例如低溫、快速充電、電動轉向、電動剎車、電動空調等等。單獨的電池廠和汽車廠不會有這樣的能力。我們做儲能電站也是靠集成創新，將電動汽車的鐵電池技術引進，南方電網都在購買我們的產品。我們要搞車載通訊時，就可以將幾個部門組合在一起。

100 年前制造汽車時，不可能買到轉向，因為全世界沒人生產。新能源許多領域也是一樣。我們深深體會到集成技術帶來的好處。比亞迪這么多年來一直搞技術儲備，相當于一個池子里養了許多魚，一條魚是一種技術，幾條魚在一起形成產品。我們有近50個人的專利工程師去做專利申報，每年有1300-1400個專利，70%以上屬于發明專利。

現在，別人眼中比亞迪的實際威脅是什么？并不是產品比他早一點點，而是我們早期圈了大量專利，堵了他們的路。像鐵電池，化學成分的專利我們沒有，但輔助專利，像連接、焊接等方面，我養了很多“魚”，別人還不知道的時候我就“嘩”地一下全部保護住了。這些專利現在已經形成了集群，未來別人肯定繞不開，有這樣的專利就是籌碼，以后要是有人希望獲得，那我的專利給你，你能不能把你的給我？交叉分享嘛！

現在許多大企業想訂我們的專利，有一些已經在談了，他們知道要在中國占領市場的話，電動車這一塊有必要和我們合作。

不斷循環“放水養魚”，王傳福進入新產業的底氣越來越足。他也能容忍暫時不產生效益的魚，例如寧波中緯。2008年10月，比亞迪收購了這家瀕臨倒閉的半導體制造企業，曾有報道指出，由于生產線老化等原因，比亞迪為此每月至少要投入5000萬元，總共20億也未必能填平這個無底洞。

王傳福不以為然，他說這是戰略性虧損，數額也遠沒有傳言中觸目驚心，“一個月才虧幾百萬”。寧波中緯恰恰是池子中的一條大魚，與比亞迪核心戰略相關。比亞迪準備開發一項與變頻功率相關的技術，寧波中緯就是一個大實驗室。電動車、光伏發電、儲能電站都離不開該技術，而之前它為三菱、西門子、ABB等公司所壟斷。

比亞迪的創業史中伴隨的是各種專利官司（跟富士康的官司至今尚未了結），但它少有敗績：對手看到魚池中的某一條魚和自己養得非常相似，難免火冒三丈，但當幾條魚組合到一起，已經成了另一種動物。

王傳福選擇這條路，不僅是出于成本、效率的考慮，也有不愿受制于人的無奈。

比亞迪剛做汽車時，困難之一是難以找到配套廠家，因為對方并不看好它的銷量規模。“人家怕給你開一套模具連4000輛都做不到，比亞迪雖然是甲方，卻沒有話語權。”夏治冰回憶。

曾有零部件供應商直截了當地告訴比亞迪副總裁廉玉波：“廉總，給你們做配套不是錢的問題，而是浪費時間。”聽了這話，廉玉波只能如此安慰自己：“波導和奧克斯都干不下去了，人家憑什么相信你能干下去？”

優秀的汽車配套商都有主機廠背景，這些廠家與比亞迪合作，要么開發周期很長，要么價格奇高。當然，還有一種選擇是找國內不入流的小供應商，質量雖然差，可也能造出個車樣子，可這對新品牌的風險顯而易見。

權衡再三，王傳福還是打算將垂直整合的優勢延伸到汽車。夏治冰也覺得，這是比亞迪唯一可選擇的路，或者說唯一可以快速成長的道路，否則就要犧牲推出新車的周期、犧牲質量、犧牲成本，“我們哪個都犧牲不起。”

供應商則向本刊提供了另一版本。比亞迪一位早期合作伙伴告訴本刊，他不敢與比亞迪合作。“比亞迪來考察我們，問的很細，幾次下來，技術就全是它的，你還等著簽合同，它自己就已經開始干了。”

這是一條不適合奇瑞與吉利，只為比亞迪量身打造的路。首先，在代工領域它受過客戶苛刻的考驗，品質值得信賴；再者，它天生有一站式思維；更重要的是有IT產業群的支撐，它不缺錢。尤其是，比亞迪可以找到巴菲特這樣的“豪門股東”。

如今，比亞迪能以最便宜的價格找到最好的供應商：誰能拒絕一出手就是40萬訂單的客戶？多數情況下，它已不需要再敞開大門，一個更大的魚池已建成了，它的模具不但供自己使用，也同樣提供給通用、豐田等廠商。

在轉型的第一個七年，比亞迪依靠熟悉的路徑跑贏了時間。不過，第二次“七年之癢”很快來臨，封閉的產業結構形成了封閉的心態，僅靠魚池已難以解決所有新挑戰。

一個它自己都容易遺忘的現實是，比亞迪已經成為“大公司”，是對手值得全力搏殺的敵人。而當年作為“攪局者”的打法不再適用。

“以前做到5萬臺車時，沒有人搞我們，做到10萬臺車時，也沒有人看得上我們。當我們做到20多萬臺車以后，幾乎每家都開始正視比亞迪的威脅，把我們看作不容忽視的競爭對手。”王傳福甚至推測，損毀比亞迪的可能有“背后推手”。他表示，對方宣傳部署會把比亞迪拉入“重要位置”，“你也知道，搞一個企業有多容易，只要花點錢弄一下！”

這一點，他沒有猜錯。確實有企業承認在搞比亞迪，但卻是“沒有無緣無故的恨”。[page]

事實上，當他高調宣布“兩個第一”之后，成了“全民公敵”。類似口號，其他行業大佬偶爾也會脫口而出；但比亞迪，這個誰也瞧不上，總是麻煩纏身的毛頭小子憑什么如此狂妄？

當然，比亞迪也有足夠多的漏洞供人攻訐。代工體系中形成的自給自足心態、強硬的目標導向、嚴苛的管理風格，這些在運營品牌時都難以割斷。

經銷商形容比亞迪“相當傲慢”，想見王傳福基本不可能，他的精力主要在實驗室和車間，對營銷體系介入不多，夏治冰也很少出現。有經銷商透露，比亞迪近年來不敢開銷售大會，怕他們彼此串聯起來和廠家做對。某次在青島開小會，座位安排也是兩個區域經理夾一個經銷商。還有經銷商直接給夏治冰和王傳福寫信，但如同泥牛入海。

事實上，夏治冰收到過抱怨區域經理的郵件，他選擇了不回應。“我不能向下越權，否則剛建立起來的團隊會全部廢掉。”

任正非曾寫過一篇《讓聽得見炮聲的人來決策》的文章，在深圳商界流傳甚廣。夏治冰也深以為然，但如今他感觸到，對成熟的A1網絡來說，這句話有效；對新網絡，應該“讓決策的人聽到炮聲”，而自己恰恰忽略了炮聲。

“這是我個人缺位造成的，我對媒體缺位，對經銷商缺位。過去都是實打實的，用業績說話，忽略了中國是人情社會。”數小時采訪中，夏治冰一直在自責。

王傳福對此也已有所警覺，他自稱要“多一點開放的態度”。

開放的范圍也包括技術。2010年5月，比亞迪與戴姆勒奔馳以50對50的股比合資成立一個技術中心，并將注冊一個全新的電動車品牌，在中國市場投放。王認為，這是中國汽車業首次“技術對技術”的合資。比亞迪要將“魚池”中的電池、電機、電控、電動車技術拿出來，戴姆勒要把傳統汽車的車身、造型、底盤，以及技術標準與工藝流程等都拿進來。其它合資公司都是一批商務人員，而這家合資公司都是高級工程師。

數年前，他曾對本刊放言“不要迷信歐美的技術”。

先鋒的不確定

到現在為止，F3DM仍是一款有爭議的新能源車。與此同時，比亞迪決定以電動大巴（客車）的路線輾轉前進

王傳福眉毛上揚，稍稍一愣。

因為，我們向他轉述說：最近外界推測，如果電動車遇挫，他可能退守為車用電池供應商，或索性回歸傳統汽車。—這并不奇怪，王傳福踏入的新能源電動車，與其之前和之后進入的產業都不同，它似乎有一個光明的未來，但卻只有幾個模糊的路標。

王傳福覺得類似懷疑莫名其妙。他傳遞出的信號是，比亞迪對電動車的感情，比任何同行都炙熱，如果不是為了電動車，他根本沒有進入傳統汽車的決心。

以他比較鐘愛的E6為例，本刊記者在深圳租用了一輛比亞迪力推的E6純電動出租車（要在深圳找到它并不容易，全市總共只有50輛投入使用），行駛了接近80公里。

E6 顏色鮮艷，空間寬大。盡管從前面看有幾分像奧德賽，比亞迪仍認為這是它首款全原創設計車型，可以洗刷“抄襲”惡名。打開車頭蓋，能發現兩個銀盒子，即為 “動力控制單元”，負責為接入車底的電池提供電力。比亞迪在IT領域養的“魚”發揮了作用，其管理程序能讓有限的電量發揮到最大功效。

E6遠達不到完美，司機抱怨它的轉向和制動系統不夠靈敏，起步也不夠流暢，原因是電池增加了重量。其車身達2.7噸，比一般的轎車要重1噸多。

為了對付增加的重量，比亞迪頗費心思，底盤前后都是雙橫臂獨立懸掛，就是為了讓其在行駛中保持平穩。最重的電池組就在底盤正下方，過溝過坎必須小心—它離地間隙不超過10厘米，王傳福認為那不會有問題，“這是一款城市車。”

它的車架用料格外粗壯，后部還有一段橫向鋼梁，或許是為了被追尾或倒車時保護電池。

理論上，車的續航里程達300公里，不過司機們仍須計算顧客的行程，以免中途就耗光了電。這種不幸偶爾也會發生，司機摸索出了小竅門：讓車先在路邊“睡”一會，然后再啟動。由于車的產量少，配件也貴，唯一的維修點是深圳金環怡4S店，一個反光鏡要近千元。

E6由深圳鵬程出租車公司運營。比亞迪與深圳巴士集團以55:45的股比合資成立了該公司，注冊資金2000萬元，雙方以現金入股。只有“五星級”出租司機才能獲得開E6的殊榮，他們拿固定工資，約5000元左右。

所有的運行數據都會傳回比亞迪，這是一份最寶貴的資產。王傳福每天也開著E6上下班，隨時記下細微的體驗。

享受完政府高達12.9萬元的補貼后，E6售價仍在20萬左右。比亞迪還將推出私家車版本，王傳福將其定位在“有環保意識的社會成功人士”。

E6是比亞迪艱難摸索7年的成果，這一時間跨度與其進入傳統汽車同步。

廉玉波透露，和其它汽車廠商不同，比亞迪在設立傳統汽車項目同時成立了電動車研究部門，最初由廉負責，現在王傳福親自操刀。做電動車也需要燃油車基礎技術的支持，且需要“以車養車”，所以對傳統車投入如此大的精力，“對我們而言，電動車貫穿于汽車的整體戰略。根本不存在轉型。”

F3一上市即大獲成功，公司順水推舟，決定將其作為電動車平臺，推出中國首款純電動車F3e，理想狀態下續航里程100公里，可是開出公司大門，卻連根充電樁都找不到，因此沒有上市。

從現實出發，王傳福想搞一種與豐田以油為主以電為輔的混合驅動不同、續航里程更長、不依賴充電站的車型，他將之稱為雙模汽車，即同時具備電動機與發動機。

難度在于，如何把發動機與電動機融合進來，怎樣控制重量、體積與成本。王傳福親自帶隊，耗時一年多，每晚都開會討論，積累下數米厚的實驗數據。“我們沒有任何模仿的對象，只有不停地實驗、不停地整改。”廉回憶說，“寧肯累死，也不能嚇死。”

從十幾個方案中脫穎而出的車型就是F3DM。廉玉波認為它始終是過渡產品。他的遺憾是，沒有為DM單獨開發一款車，而是搭載在F3的平臺上。F3畢竟是一款低端車，不足以支撐因成本上升來帶來的銷售價格大幅增加。

豐田曾遭遇類似困擾，它推出普銳斯后，就將混合動力技術向大排量、高端市場轉移。出于同樣原因，寶馬等國際車企通常也在高端產品上進行混合動力、純電動的研發。

F3DM 號稱全球“首款量產雙模電動汽車”，不過漂亮的頭銜難以掩蓋它某些方面的粗糙。早期俯下身看，會發現它的動力系統部件實在太多，發動機艙下能很容易找到凸出的冷卻管、排氣管和碩大的電池。一位車用動力電池領域投資者曾在美國試開通用的雪佛蘭伏特電動汽車，也開過比亞迪F3DM。根據他的比較，后者“只能算是一輛車”。“比亞迪在電動車上出現的一些操控性問題，實際與它傳統車制造水平相關。”

靠這款車，比亞迪的“鐵電池”揚名于世，稱為行業內的“核武器”。“核武器”旋即遭到質疑，外界認為其不過就是磷酸鐵鋰電池。這種電池過去主要用于儲電量較小的電動工具上，它的產品與萬向集團、北大先行等公司正在研發的沒有本質區別。在美國，數家廠商與研究機構從2005年就陷入多宗磷酸鐵鋰電池技術的專利訴訟糾紛，訴訟至今仍在進行。[page]

王傳福對此的回應是，鐵電池技術已規避了現有的技術專利，雖然產品也賣到美國了，但不會受到專利訴訟的影響。

通過F3DM，比亞迪在車用動力電池的安全性、可靠性、一致性難題上有所突破。在扣除中央財政補貼5萬和地方財政的3萬元補貼后，F3DM市場售價從 16.98萬元降為8.98萬。王傳福稱，獲得國家補助之后銷量大幅增長，在深圳每月銷量已突破100臺，令他苦惱的是產能不夠。

其實，首批F3DM補貼還沒下來時，就有人愿意付17萬的全款。還有人開著奔馳來買，然后在全國到處跑高速。王傳福推測，買家全部是競爭對手。

今年以來，王傳福更愿意掛在嘴邊的是電動大巴，在不同場合都詳細地算社會效益賬：如果用純電動大巴代替燃油大巴，每年可節約使用費用15.7萬元，減少二氧化碳排放17.8噸。如果全國的公交系統都用電動車代替，經濟效益和社會效益將更加可觀。

對企業來說，這也意味著1.3萬億的市場。比亞迪早就看中了這塊蛋糕，它需要的是一個資質。距其龍崗工廠不到10公里，就是電動大巴生產企業五洲龍。王曾一度希望收購該公司，據傳五洲龍報價兩個億，雙方終未成交。

2010年7月26日，它在長沙以6000萬元的價格，收購了美的客車全部股權，以此獲得客車生產目錄。9月30日，在巴菲特見證下，電動客車K9在長沙下線。

目前國內既生產電動大巴又生產電動轎車的企業，只有比亞迪。“許多企業的產品戰略是錯誤的，看不到在電動車上需要組合拳，等我們把蛋糕上的奶油吃得差不多了，有人可能剛反應過來。”王傳福說。

他自信，比亞迪進入大巴一點彎路都不繞：大巴本身就重，多幾百公斤的電池不是什么問題。而且運行速度慢，線路固定，充電也更方便。“我們做得和人家不一樣，把發動機、驅動、傳動全部拿掉，用電機直接驅動輪子，這是國際上最先進的技術。”

可是，真正進入大巴車的障礙不在于技術。與私家車不同，電動大巴有濃厚的地方色彩，能進入地方采購范圍的不少都是二三梯隊的中小客車企業。一線客車企業對此早有不滿，比亞迪也要沖破分割的市場。

王傳福停頓了一下，說這不會對他形成困擾。但他也談到，如果受到地方保護主義的壓力，也可能會在其它城市收購一些采購目錄中的企業，實現本地生產。當務之急還是先把深圳和長沙做實，“其它‘十城千輛’中的城市看了就坐不住了，到時候就已經變成了‘政治問題’。”

以補貼解決購買成本障礙而言，深圳無疑是中國推廣新能源汽車力度最大的城市。據深圳新能源汽車產業規劃，到2012年，在全市公交(出租)、公務、私家車三個重點領域，將示范推廣各類新能源汽車24000輛，建設各類新能源汽車充電站(樁)12750個。王傳福對拿下深圳的訂單信心十足，“深圳電動出租車的單子遲早都是我們的。”他說。可以想象，如果離開深圳這片熱土，他迅速將電動車從實驗室開到公路上的勇氣可能大打折扣。

在電動汽車領域，比亞迪走得最快、喊得最響，這也意味著，行業內所有的難題、爭論與批評，都會呈現在這家企業身上。

技術虔誠

務實的王傳福沒興趣了解別人對他的分析，技術邏輯仍然主導著他現在的戰略與管理思路

80歲的“奧馬哈先知”巴菲特或許不懂電動車，但他善讀人性。這是2年前，他下注王傳福的原因。

少年遭遇父母雙亡的變故，讓王過早體驗到生命無常，他對命運有強烈的支配感，習慣“全產業鏈垂直整合”，也許恰是其性格使然。

他沉靜冷漠，內斂孤傲，表達簡單直接，卻充滿權威。11月3日，本刊記者在深圳比亞迪總部看到這樣一幕：王傳福本來下午兩點左右要陪戴姆勒的客人參觀比亞迪博物館和總裝車間。車間生產線從12點就停下來進行整修，嚴陣以待。但到下午3點，他還沒出現。車間負責人有點著急，但沒人敢打電話詢問。

王傳福承認自己的強勢。“我從搞技術出身，一般都喜歡用邏輯關系思考，我所有的管理都符合我的邏輯，不符合的話就不可以，這樣就顯得武斷一點”。

除了與巴菲特在一起時，王傳福圓臉上的笑容總是稍瞬即逝。不過他可不是死氣沉沉的技術派，技術是他的宗教，數次打破業界秩序，靠的就是虔誠。

即使他用最嚴謹刻板的語言描述產業布局，對方也能感受到其中滿溢的熱力。某次，他和四川通威集團董事局主席劉漢元吃飯，談了三個多小時。劉也是“新能源狂人”，卻深為王所折服，“他的目標堅定而清晰，做得很艱難。但只要做成了就能打遍天下。”

“按照我們的算法，2016年到2020年間，煤電和光伏發電的兩個價格會有重疊，屆時太陽能市場就會爆炸。”他把兩只手緊緊握在了一起，然后興奮地在空中晃了晃，仿佛夢想牢牢抓在手中。“絕對會爆炸！”這是他少有的激動。比亞迪已殺入光伏領域，產業鏈之完整，只有英利新能源可以與之一較短長。據傳王欲打造5000兆瓦組件規模，這一目標是無錫尚德2010年產能的4倍。

在此之前，中國尚未出現像王傳福這樣，對能源清潔化解決方案有如此綿密布局的人。他究竟想做什么？

王傳福談話中下意識會頻頻跳出一個詞：企業家。顯然，他將自己歸于這一物種。如果讓他描述對企業家的定義，答案乏味而堂皇，歸納起來就是“有夢想的人”。

夏治冰分析，王傳福的夢想有三部分組成。“傳統汽車誰最有資歷？奔馳，與戴姆勒奔馳合作就站到了傳統汽車技術制高點。投資界誰最牛？巴菲特，引入巴菲特就站到了資本市場制高點。汽車最前沿的是什么？電動車，選擇這個方向就站到了產業制高點。”

這三個點構成了穩定的三角形，外部還有一個大環境，就是“全球最大市場的最大產業（新能源）正處在最偉大的時代，成就傳奇是有條件的，剩下需要調整的只是細節。”夏治冰向椅背靠了一下說。

也許正因為胸中有這三個制高點，王傳福蔑視不夠“虔誠”的對手們。

2010年11月，深圳舉行第二十五屆世界電動車大會，參展的廠家多達300多家，許多公司他都沒聽說過。除了比亞迪和奇瑞，大多數自主品牌展臺拒絕為參觀者和媒體打開車前蓋。展覽時有兩輛車電池發生故障，“著起來了、冒煙了！”王傳福孩子般的“幸災樂禍”。

此外，還有55輛電動車組成巡游艦隊，繞行深圳，據說本來設定全程是80公里，但舉辦方擔心意外拋錨，縮減到40公里，他們的擔心十分必要，即使如此，還是有3輛車被拖了回來。

展會上的消息讓王傳福更有信心：至少目前真正能在路上跑的純電動車，只有比亞迪。“國家一旦有政策，市場上就會魚龍混雜，有的不過是搞個空殼放在那里。像我們這樣老老實實把產品做出來賣，真正將電動車作為公司第一戰略的并不多。”

除了比亞迪之外，其它國內涉足電動車的整車企業都在抱團。2009年，中國十家大型汽車企業聯合成立“新能源汽車產業聯盟”，即T10（TOP10）。2010年8月，國資委又組織16家央企成立了“央企電動車產業聯盟”，其中包括整車組、電池組，以及國家電網、中海油、中石化等在內的“能源供給和服務組”。

這些游戲中都沒有邀請自詡為將電動車視為第一戰略的比亞迪，耐人尋味。王傳福表示，“央企進去的話對比亞迪有好處，這樣會讓政策更持續，把政策搞完了我們在后面也會分享成果。”

不過他也直言不諱地說，很多車企怕掉隊，其實內心并不歡迎電動車。“電動車是革發動機的命，有的企業不想搞，但又不敢這樣說。尤其是國企，誰不制造電動車可能會遭到領導批評。”有同行指責無法買到比亞迪的電池。“要是誰能把電動車作為真正戰略，有準確車型、準確上市計劃、準確銷量計劃，我們才真正給他供貨。”

別人的猶豫正是它的機會，各種補貼政策沒出來之前，很多企業都說自己已經有了產品，當政策出臺后，又交不出貨。“現在國家財政說這個錢花不掉啊，按照規劃，企業真有產品的話，還怕賣不掉？”

雖然屢出狂言，但王傳福拒絕“狂人”標簽。“我只是自尊心很強”，在E6前站定，他扶著反光鏡說。

技術給他尊嚴，即使與全球最高傲的汽車企業戴姆勒奔馳合作，王傳福的自尊心也獲得了滿足。對方關于電動車有許多質疑，“他們越問，我們覺得越自豪。”廉玉波說，那些都是研發過程中雞毛蒜皮的小問題，“我們已經走得很遠了。”

“戴姆勒造車沒有成本概念，這個我們學不了。”王傳福半開玩笑地說。

尚難評價“技術換技術”的最終收獲。有消息人士告知本刊，戴姆勒原來在中國國產化率比較低，發改委對其有意見。與比亞迪合作后，反倒使得戴姆勒提高了在發改委的地位，認為它在真心幫助中國搞自主品牌。

比亞迪是王傳福的性格投射。王傳福善于營造內部小氣候，創業團隊幾無流失，一方面由于他敢散財，上市之初，曾將40個管理人員都納入發起人行列。另一方面他在不停地畫拋物線，鎳鎘電池到達高點時就換鋰電池，鋰電池接近高點時做汽車，汽車還往上沖的時候再推出電動汽車，電動車剛剛入門就又延伸向儲能電站、光伏電池及LED。他總是能把自己和團隊的夢想放到一個無限的空間，避免承受拋物線下跌后重新再來的痛苦。

公司也融匯了王傳福的“家文化”觀念。聽到外界對公司的種種批評，總部員工往往會流露出不加掩飾的不滿。他們能夠享受比亞迪的購房福利、購車福利、子女入學福利；剛畢業的大學生也有單身公寓，另外，他們會常常看到王傳福和他們一樣去食堂打飯。“比亞迪收入不是最高的，比其它地方還辛苦，可大家覺得目標一致的，給自己發揮的空間很大。”廉玉波說。

坊間傳聞王傳福不善于應酬，某次一位省長去比亞迪考察，陪同參觀完工廠后，王傳福轉身對身邊的副總說，你陪省長去吃飯吧。

公司某些方面也嚴苛到不近人情。2009年底，本刊記者親眼目睹來自各家汽車企業與大學的專家團隊被中斷訪問、請出公司，只因有人在展廳拍照。

不過，王傳福也有靈活的一面，當他需要巴菲特這塊金字招牌，或者呼吁政府高層關注新能源電動車時，也會成為一個講故事的高手。—對一個未來充滿不確定性的行業來說，這種能力很必要。也有人品出另外的味道，“比亞迪現在就是在做一個大賭局，既然是賭，就要盡量做大，把政府、經銷商、供應商和自己都綁在一起。” 一位不愿透露姓名的行業人士說。

如果必要，公司也很懂得“忽悠”。對代工企業而言，暴露客戶信息是大忌，它卻把客戶的產品帶著LOGO全部放進展柜，其中還包括iPad的外殼。接近蘋果公司的業內人士向本刊透露，并未聽說蘋果將iPad的訂單從富士康分給比亞迪。

務實的王傳福沒興趣了解別人對他的心理分析，甚至也不太關心他的宿敵。“我后來沒見過郭臺銘。”他說，“我們跟富士康還有業務接觸，是客戶要求的。”

我們送給他三本雜志，有一期的封面是《郭臺銘：走出紫禁城》。他盯著看了一眼，沒有特別的表情。在他離開后，雜志原樣未動。

這里是比亞迪，這里是王傳福的世界。