2010年10月31日，上海世博會正式閉幕。新日電動車也完成了其184天的特殊使命，完美收官。在此前半年的時間里，新日的130余輛四座電動車和300余輛兩輪電動車穿行于世博園區，不但減排量相當于全年在世博園種植了萬余棵40年的參天大樹，而且，始終做到了零故障。

這是個看似簡單，實則相當考驗技術拼殺力的行業。

“好多人都認為這個行業技術含量并不高，但為什么電動汽車到現在都沒有大突破？第一，它的產業化還沒有達到老百姓能使用的程度，而沒有產業化的產品很貴；第二，它的核心部件不能達到老百姓使用的要求。全世界電動車在動力源(600405,股吧)上都遇到了發展瓶頸。”江蘇新日電動車股份有限公司總經理趙學中對《中外管理》解釋說，“電動自行車也是同樣道理。”提起對技術的重視，他頗為得意。因為，在同行業企業都沒弄明白的時候，新日已經提前一步起跑了。

從2005年開始，新日的兩輪電動車已經連續五年銷售額位居全國第一，而在這個擁有世界最大規模自行車大軍的國度摘冠，自然意味著同時是不折不扣的全球第一。

誰說老百姓不懂技術

1998年，經營摩托車配件業務的年輕小伙子張崇舜以200萬元啟動資金一頭扎進電動車市場，開始了自己嶄新的創業。四年后，他為自己請來了搭檔，曾在陜西電信任職的趙學中。這兩個人所鼓搗的，正是后來異軍突起的新日電動車。

他們并非惟一的先知先覺者。事實上，在節能減排的大方向指引下，早有不少企業進軍電動自行車行業，但直到2005年之前，中國的電動車行業同質化都相當嚴重。所謂的專利，多局限于外觀造型；所謂的核心技術，其實也并非關鍵性的創新。那時的新品，生命輝煌期通常不過兩個月，這個時間一過，銷量馬上下降。因為，大批的效仿者已經跟上來了。

趙學中整天忙著打假，焦頭爛額。雖然那時的新日已經擁有70多個專利，但依然無法構成門檻。

必須發力了。

電動自行車一直有個缺點，那就是動力不足，上坡時尤其突出，即使在平路上，坐兩個人也明顯吃力。在很長時間里，這都是個嚴重的技術瓶頸。新日憋著勁兒要解決。到2004年，他們的“雙動力”成功出爐。所謂雙動力，能做到動力大，爬坡強，在速度快的前提下也不損耗能源。盡管新品比普通電動自行車每臺貴了100元，但一經推出，銷售一空。

“那時我們明白了，老百姓不是不懂你的超值價值。”趙學中說，“2005年上半年，新日的月銷售利潤同比翻了一番。按照這個速度，我們在研發上的投入半年就能收回。”

此次成功研發的領先優勢，他們整整保持了兩年。而當兩年之后同行企業也掌握了這種雙動力的技術，新日已經再次成功升級了。

這給張崇舜和趙學中以相當大的觸動。而在總結這個項目時，他們還發現：雖然“雙動力”研發實際上用了兩年的時間，但其實半年就能做出來！時間拖延的原因，是在此之前他們太依賴外部的研發機構，沒把命脈掌握到自己的手里。

新日并非沒有自己的研發中心，但當時100多人規模的研發中心，所做的主要工作是把外部機構的東西拿過來進行驗證。徹底的“拿來主義”，和外部研發機構是單純的買賣關系。

“研發機構把產品研發出來給你，你在使用中不能達到互聯互通。而且產品升級時，又產生一次買賣關系，前期資源不能共享。最重要的是，研發機構根本不了解老百姓到底需要什么。”趙學中回憶說。

這次成功引發的反思之下，新日開始成為技術狂人。

把需求轉化為明確的技術

就在2010年8月，新日剛剛跟法國的三個博士生洽談好新電池的研發合作，圖紙已經做好，實驗室的報告也做完了，接下來是到新日的實驗室以及生產線進行為期三年的驗證。此外，和大專院校以及科研機構的項目合作，也是新日如今在研發上采取的三條路徑之一。但和之前的單純買賣關系不同的是，現在的合作是定制化的，院校與新日進行合作，一旦項目成功，可以共享帶來的利益。而對于那些常常相當專業單一的研究院所，新日采用的是類似于買斷式的合作方式，前提是研發成果能達到產業化。

對新日的科技經理和技術經理們而言，甚至連墻上的小廣告也是不能放過的。因為民間的研發成果，也很可能給新日帶來技術上的創新。曾有個西北的農民研究出一個轉向機，新日的技術團隊和銷售團隊共同評估后覺得有價值，便重金將發明人邀請到公司，三個月后，果真采用了他所研發的一個部件。“這種事情發生過很多，我們從國家知識產權局了解過，中國23%的發明專利，來自民間。”趙學中說。

最近幾年來，新日的研發投入以年30%的速度遞增，今年在研發上投資近5000萬，占到了銷售額的7%左右。而根據中國自行車協會的統計數據，同行業內，這個數字連0.5%都不到。

不過，廣泛搜羅與合作，以及大手筆的投入，只能說為技術領先制造了可能性，還遠不是必然。在研發上，新日真正的核心競爭力，是它善于捕捉顧客的呼聲，并將其有效地轉換為技術需求。之后，才是開發技術，再轉換為產品。[page]

和很多企業一樣，新日有自己的呼叫系統，但它的呼叫系統并非僅僅是接聽電話，而是要對全國將近500萬客戶點對點地進行回訪。他們還開發了一個“智慧群”，類似于為顧客提供一個虛擬社區，在這里，可以了解到電動車的售后安排，新日的下一步計劃，并提供自己的意見和建議。此外，委托外部的市場調研公司進行區域性調研也是必不可少的。

看上去也并不出奇，但是，“為什么別人做不起來？原因，第一，這需要一個體系、一個團隊，2005年別人還沒想通時，我已經做完了，人活在體系中；第二，我比別人快；還有，我從市場抓的需求，給后端研發的元素是明確的，不是模糊的。”趙學中說，“新日這幾年能把市場翹起來，杠桿的很重要的支點，就是永遠知道消費者在未來一年需求什么。”

他的意思是，新日總能有本事在市場調研時從不同的階層取出不同的需求，并馬上聚焦，而很多企業不能。新日的分析系統、建模型系統也是別人不能比的。趙學中稱之為“橋路管理”。這個“橋”，就是把消費者需求“翻譯”為明確的技術需要。

一個現實的例子是新日電動車對遙控器以及車上兒童椅的研發——至今為止，新日仍是惟一一個帶有兒童椅的電動自行車品牌。

這一研發同樣來自顧客需求。在調研時，新日發現顧客有兩大困惑：一是電動自行車容易被偷，二是孩子坐在后座不安全。

信息收回后，新日開始琢磨，推出帶有抓手和安全帶的后座兒童椅，以及汽車才常用的遙控器。小偷一動電動車，車還會哇哇報警：車被偷了！聲音最大達90分貝。

這些最終產品的轉化并非看上去那樣直白和簡單，都經過分析和建模型的過程。“其實模型是在各種條件下，促成你這個事情要做的可能性。有些人說就要這個東西，你去弄去，但他根本不知道能賣多少。而在我們建模的過程中，有一定的數據來支撐未來人的行為規劃，這決定新日要做什么研發，所以我們要站得高，看得遠。”趙學中說。

本田式搭檔

“研發的錢是不敢算的。”趙學中感嘆。

如今，新日擁有行業規模最大、實力最強的研發中心、檢測中心，同時與中國科學院、清華大學、合肥工業大學等形成了產學研一體化戰略合作關系，還成立了純電動車行業首個“博士后工作站”和“院士工作站”。而在電動車行業，投入兩億去研發電池的也僅此一家。“第一，是為了把我們現在兩輪車的動力源做得性價比更高，第二是為我們下一步做電動汽車的電源打好基礎。”趙學中說，把錢投到研發上，他們毫不吝嗇。

在新日位于無錫的廠區里，工程技術中心相當寬敞，這也是公司里人均面積最大的部分，“甚至可以騎車溜圈，感受車的感覺。”新日工程技術中心科技項目經理王鋒開心地說。這個年輕的小伙子曾在大型汽車企業任職，但最喜歡的還是新日把技術放在第一位，不斷求新，讓研發人員的思維始終保持活躍。

其實王鋒每天都能見到董事長張崇舜，后者總是笑意盈盈地跑到技術中心來上班，甚至能在工業造型室里，跟著造型師一起去做造型。事實上，新日的第一臺產品就是他開發出來的。新日的所有產品都像他的孩子，他都喜歡。產品生命全過程管理他都關注，他知道每個產品的細節。當今先進的產品技術、工藝技術他都在跟蹤。

還曾記得本田宗一郎和藤澤武夫？幾乎沒有任何相同之處（“讓本田不斷茁壯，永續經營”這一點除外）的兩個人卻堪稱傳奇搭檔，機械狂人本田宗一郎主攻技術研發，而連對開車都沒興趣的藤澤則全權負責內部管理，二人共同促成了本田的騰飛，其合作之完美，常令后人贊嘆。

在新日電動車工程技術中心總經理賈東爾的眼里，新日亦頗有此風。

“我們這個企業跟本田公司很像！”賈東爾對《中外管理》說，“董事長把重心放在了領導產品開發，總經理則全方位操作內部管理，二人分工定位非常明確，各司其職。”2010年，作為曾在川崎、本田等摩托車廠家及電子領域工作多年的資深技術專家，賈東爾加盟江蘇新日，不久便發現了新日的這一特點。他認為，這正是新日在研發上的最大優勢。

“本田的歷任社長都是從研發部門出來的。而在新日，從研發隊伍培養出來的人才，最高可以做到總經理。”賈東爾強調說。