宏觀大勢

無論是成本約束的乏力，還是規模膨脹的失控，其根本原因均在于電網改革的持續不前。

2月28日，發改委價格司副司長周望軍接受媒體采訪時表示，要加強對電網企業的成本約束，逐步建立科學合理的輸配電價形成機制這是繼去年底電監會發布《輸配電成本監管暫行辦法》后，發改委對電網成本必須進行約束的再次強調。

如此連續強調，顯然是形勢使然。在電力改革逐漸邁入攻堅階段時，與廠網分離后發電企業日益規范相比，電網企業的改革進程卻過于緩慢，其成本約束乏力就是最為顯見的表象特征：整個“十一五”期間，電網輸配成本從不到2000億元，大幅增至2010年的4222億元。

在成本約束乏力的同時，電網企業的規模卻反而在急速膨脹。就在此前一周，國家電網公司宣布以3.87億歐元（約合32.5億元人民幣）收購葡萄牙國家能源網公司25%股權。除此之外，國家電網和南方電網（我國僅有的兩家電網企業）在過去數年間均大手筆進入金融領域，其中國家電網公司幾乎滲透入所有的金融領域，而南方電網公司亦成立了財產保險傳媒等控股子公司。在如此大規模的擴張之下，2006年—2010年，國家電網公司的資產總額從12128億元膨脹到22093億元，南方電網公司的固定資產投資數額則從471億擴大到993億元，增幅均高達1倍左右。

無論是成本約束的乏力，還是規模膨脹的失控，其根本原因均在于電網改革的持續不前。電網改革的過于緩慢，我們可以從“主輔分離”改革的艱難窺之一斑。

作為早于2002年電力體制改革即已定調的“廠網分開主輔分離輸配分開競價上網”，在“廠網分開”改革早已完成之后，“主輔分離”改革前后糾纏長達9年之后，才于2010年10月出臺了“主輔分離”的“打折版”輔業資產基本不動，僅分離出賓館醫院等三產。而全面的“主輔分離”直到去年9月底才告一段落，通過成立國電建設集團和國家能源建設集團，將國家電網公司南方電網公司省級電網企業所屬勘測設計火電施工水電施工修造企業等輔業成建制剝離。

“主輔分離”改革尚且如此之難，其間僅電監會主席就換了4任。可想而知，在現行電網改革的架構設計之下，“輸配分開”和“競價上網”改革的難度可謂巨大。

雖然，在社會呼聲巨大的壓力之下，電網公司亦嘗試進行“輸配分開”和“競價上網”的局部改革，但是距離2002年電力改制的初衷和要求卻相距甚遠。而且，部分“輸配分開”改革更隱藏著國有資產流失的危險國家電網公司曾在湖北咸豐市將售電環節分離出去，成立了一家私營企業，但是這家私營企業的董事長卻是地方電力公司的領導，且當地電力公司的管理層和職工，幾乎均在這家專營售電的私營企業里占有股份。這充分說明在當下電網改革的架構設計之下的無奈兩難推動力度過小，則改革緩慢（或僅象征性地內部改革），推動力度過大，則易變成利益輸送（更帶來安全隱患）。

因此，之于當下電網改革的現狀之于以往電網改革的亂象，毫無疑問，我國電網改革亟需更為系統的頂層設計，方可“既快又穩”地推進電網改革，從而為電力體制改革以及電價形成機制全面破題。