持續多年的電網區域拆分在爭議中前行，是國網公司在加速壟斷，還是在開創一種全新的管理模式?它又會觸動哪些人的利益?

隨著冀北電力公司的高調亮相，存在了近10年的華北電網公司開始淡出人們的視野。至此，國家電網五大區域公司(網公司)的拆分告一段落。

在2012年兩會期間，號稱護航兩會保電的冀北電力公司看起來是個新面孔，但實際上它是由原華北電網公司直管的河北北網——唐山、秦皇島、承德、張家口、廊坊——五市電力公司重組而來。“上世紀八十年代以來，河北便分成南北網，但如今南北網間已經沒有了聯絡線，只有備線，備線一般只打電壓，不通電，以備不時之需。”某不愿具名的河北電網人士如此說。

對于華北電網的拆分并非國網公司心血來潮。華北電網不管從歷史演變還是資產、實業上都是國網旗下五家區域電網中最為復雜的，與其他四家區域電網先有省公司再有區域公司的模式不同，華北電網是反其道而行之。所以在2011年國網公司對東北電網、西北電網、華中電網和華東電網相繼進行拆分后，時至今日才正式拆分華北電網。

雖然復雜，這場改革還是開始了。“國網的這項撤銷區域公司的動議早在五年前就開始了，只是中途遭遇了2008年那場大雪，才耽誤了下來。”華彩咨詢總裁白萬綱由于多次去國網公司授課故而對這段改革有所了解，“包括國網提倡的‘三集五大’都是配合這場改革的。”

也就是說，業界所盛傳的“削藩”一說應該追溯到幾年之前，而非當前媒體所報道的如此突然。

對于這場變革，很多國網內部人士感到諸多“不適”。某市電力公司一位部門負責人就坦言，如今的改革不僅讓他們這樣的下屬公司很累，而且有一種被邊緣化的感覺，話語權在削弱。他舉例說：“以前是一個市級公司管著下面所有的縣公司和部室，現在把這些部室減到很少，各自歸口。比如省里有個檢修公司下面有多個檢修部，這一條線直接打交道，集團公司一統到底，沒我們什么事了。”

這場運作了幾年的改革，究竟是外界盛傳的國網要加速壟斷，還是開創一種新的管理模式和改革方向?它又會觸動哪些人的利益和敏感神經?

拆分后的新格局

“說白了，這次改革就是沒有區域公司這個概念了。”上述河北電網人士介紹說，原本設立區域公司是想獨立幾條500千伏的線路，當時省公司最高為220千伏線路，區域公司連成500千伏的區域網后可以協調下面的幾個省公司，“現在不存在這種協調了，因為各個省公司都有500千伏網線，而且能獨立成網，原來那種網線結構不適合了，即使電網突然癱瘓，各省網也能獨立運轉，區域電網失去了原有的作用。”

外界對這種解釋似乎并不認可。一種最強勢的聲音是：早在2002年，國務院主持電力體制改革，實施“廠網分開”時，為打破國家電網公司的壟斷專門成立了五大區域電網，對其區域下轄的省電力公司及其資產進行運營管理。

如此兩種截然不同的觀點，無疑賦予了五大區域公司不同的存在意義。那么，拆分以后的新格局又是怎樣的，區域公司的資產是否變相被國網總部回收了?

自去年4月開始，一年之內，西北、華中、華東、東北、華北五家區域電網在低調中紛紛更換了名頭，更改為國網公司某某分部。

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按照規定，分別作為國家電網公司總部的派出機構，行使電網規劃、電力調度等管理職能。與之前相比，五大分部的獨立法人地位未做更改，但收回了管理職能，并將主要經營性資產按屬地化原則劃轉到省公司，而區域電網公司調度中心將作為國家電網公司調配分中心存在，同時保留基建、安全等部門。
以華北電網為例，原本該電網下轄山東、山西、河北、北京等諸多省市的電力公司。后來進行了幾輪改革，2008年以后，國網公司把北京電力公司和天津電力公司由分公司改為全資子公司，賦予獨立法人地位，自主經營，兩公司歸由國網總部直屬，但京津唐地區的一體化保供電模式依舊沿襲下來。這之后，華北電網的資產本身就減少了很多，“如今成立冀北電力公司就相當于換了個名頭，還是原來河北北網的那些資產，人員也沒大變動，原華北電網各個部室直接歸至冀北電力公司名下”。上述河北電網人士表示。

“只是一些實業進行了剝離，分別歸置不同的公司，比如一些設備類企業，國網就將其并至裝備公司名下，各個公司都有單一的對口上級公司。”該人士稱，“冀北電力公司還是有點不倫不類，跟國網下屬公司都設立在各地不同，它單獨設在北京。”

如此看來，實際上省一級電力公司的權力在擴張，各區域分部只有監督權，省公司直接對口國網公司總部。“準確地說，是壓縮了一個層級。而且省、市、縣公司的格局都在發生改變。”某市電力公司部門主管介紹說，“以前是一級對應一級，現在是分屬不同的口，實行集約化管理，比如生產口、調度口等等，都是從最上面集團公司一級一統到底。”

用白萬綱的專業術語表述就是，以前是金字塔式的垂直管理模式，現在變成了管理層次減少而管理幅度增加的扁平化管理模式，“看似一個簡單的壓縮區域電網，實際上是一場大改革的前奏，整個國網系統的格局都在發生變化。”

觸動了誰的利益?

如此一連串的改動過后，一種“國網威脅論”開始傳播開來。一種較為主流的觀點是：隨著區域電網這幾年的發展壯大，開始對國網的壟斷形成威脅，所以國網開始用拆分區域電網的方式削弱這種威脅，另一方面也利用推行特高壓形成全國一張網來打破區域限制。

一位網名為“三集五大”的網友更是長篇累牘地撰文稱，國網“削藩”主要是剝奪區域性電網公司的資產，區域公司是所屬各省公司的母公司，網、省公司是母子公司關系，國家電網公司首先是將區域電網公司與各省電力公司平行，形成事實上的兄弟公司關系，改變了區域公司與所屬省公司的產權關系屬性，并從人、財、物方面全面剝奪區域電網公司對各省電力公司的管理權限，對國網公司來說，區域電網公司與各省電力公司是同一個管理層級，從而使區域電網公司事實上喪失了對所屬省電力公司的管理與控制。隨后是對區域電網公司進行分部改革，徹底剝奪區域電網公司資產，使之成為空殼企業，對國網公司總部來說，是既保留了區域電網公司的法人地位，同時又實質上消滅了區域電網公司的生存基礎。

事實果真如此嗎?采訪中，卻出現了另外一種聲音：國網壓縮層級，并把原本的管理模式顛覆，勢必會觸動很多人的利益。記者在調查中發現，基層公司對改革的抵觸心理較強，“如今，我們實行統一采購，連農網改造中一個小電表箱都要省公司或者集團統一招標，一點自主權都沒有。”某縣電力公司新聞中心負責人抱怨稱。
無意間，某電力公司人士脫口而出的一席話更是意味深長，他說：“市公司和縣公司的人、財、物都是國網公司來核定，比如縣公司今年招待費要國網公司來核定，然后下發給省、市、縣。關于招聘更是復雜，原來省公司直接下發指標，縣公司自己就可以運作進人，現在連市公司也不敢隨便招聘(運作)一個人進來了。人員、專業、學歷，都要到國網總公司網站上去注冊。”

白萬綱把上述抱怨定位為“黑箱效益”，他說：“適應了黑箱效益的下屬公司一下子尋租空間沒有了，自然會感覺到觸動了固有的利益一時間無法接受。中國企業崇尚讓子公司、孫公司有一定的黑箱效益空間，利用黑箱效益作為額外的激勵，這是中國向來的管理文化，國網的做法無疑剝奪了下屬公司這種額外激勵，任務卻沒有減，必然會引發大范圍的不滿。”

白萬綱稱下屬電力公司的抱怨還有另一層含義，原本國網系統進行過兩次農、城網改造，大量的設備都是下屬公司自己采購，采購的成本各異，各種權力交織在一起，甚至有些電網公司負責人自己參股開個三產公司在改造中賺得盆滿缽滿。如今的統一采購、集團公開招標無疑又給地方的設備商們潑了一盆冷水，他們的利益受到嚴重影響，甚至很多專以電網改造設備為生的小企業會相繼倒閉，怨聲載道在所難免。

國網“輸不起”

既然這么多的反對聲音，國網的改革到底有沒有意義?

“國網輸不起。”白萬綱重重地拋出一句，“中國只有兩家最大的壟斷團體，一是鐵道部，二是國網公司，鐵道部事件給國網敲響了警鐘，再不改革，一個本身就受人詬病的國網系統一旦出現一點事情必然會被無限放大，因為一個強勢的企業與各省、各相關產業間的摩擦是在不斷升級的。”

2012年3月19日，審計署發布公告，披露京滬高鐵建設項目2011年跟蹤審計結果，審計發現土建施工和個別物資采購招投標不規范，后者涉及金額8.49億元;發現沿線個別地方基層單位套取、截留、挪用征地拆遷資金4.91億元;并發現沿線施工企業拖欠材料款、工程勞務款等款項合計82.51億元。

而國網與鐵道部的類似之處在于，攤子同樣鋪得很大，下屬企業的尋租空間也很大。“有時候，國網需要這種子公司、孫公司與地方的潤滑劑作用。但是，鐵道部事件暴露出來的弊端給了國網重重一擊。”白萬綱分析道。

白認為，國網此次拆分區域公司只是一個開端，改革將愈演愈烈?，F在中國進入到后能源時代。每個省比較大的火電、水電項目配置基本完畢，到了科學發電、科學配電、科學輸電的階段，就是所謂的智能電網建設期。所以劃小能源單元也是為了適應后能源時代——從粗放的能源建設到精細化能源管理時代——尤其是下一步要進行的智能電網建設，即第三次電網改造，大量的電網設備和軟硬件配套都要進行改造和升級，建設工程如此大，以前那種分散的運作方式已不合時宜，集中性的運作更為合適。

按照白萬綱的分析，各個省電力公司就是一個精細化的運營單體，一個省公司已經非常復雜，運營任務相比改革前更重，不可能再往上加一層區域公司了，現在所做的就是圍繞集權化、整合化的一個精細化、深度運營的運作。

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但是，白萬綱稱當初制定的改革步驟更為徹底和復雜，“當時是想把省公司收上來，只管理輸、配，三產剝離，說白了，省公司就是輸配電，售電要收回，基礎設施和設備一并剝離。本來改革很順利，但是突然2008年遇到了大雪事件，很多省電力公司就提出來光是輸配電不行，基礎設施和勘察設計都沒有，必須要有維護本地電網安全運營的設備制造，否則會影響對輸電安全的保障。所以當時機構改革就因為大雪封山停下來了。”　

如今，推行的扁平化管理模式，這種管理模式很適合鐵道部和國網公司這樣的企業。“各級公司的投資和建設行為有集約特征和集約價值，這是與其他公司不同的。”白萬綱稱，電網改革雖然迫在眉睫，但是阻力也是非常大的。　

據他分析，阻力有三個，一是下級公司的尋租空間沒了；二是匯報、決策、管理鏈條的拉長，使得在大機構里的員工不堪苛重而怨聲載道；三是各子公司在地方向來是位高權重的，改革無疑在削弱這種權力，也就是沒了潤滑劑。