一場被譽為或可改變燃氣市場格局的收購案，即將于10月15日落下最終帷幕。

2011年12月13日，新奧能源和中國石化聯合發布公告，稱將以每股3.5港元、總價167億港元收購中國燃氣全部股份。9月6日，新奧中石化財團就收購交易再度提出延期，最終截止日期將推遲到10月15日。在要約收購5次被迫延期、中國燃氣股東大幅增持、中燃創始人劉明輝重回公司后，新奧能源和中國石化成功收購中國燃氣的希望已經渺茫。

事實上，中國燃氣收購戰背后所隱現的，正是中國天然氣分銷市場的版圖之爭。而縱觀當今城市燃氣行業，燃氣企業“跑馬圈地”的時代早已結束，未來以并購整合的方式繼續擴大“運營版圖”，不出意外地被各大燃氣企業列入未來擴張的議程中。多方力量角逐下的“中國燃氣收購戰”，無論結果成敗與否，已然揭示了中國城市燃氣分銷市場正迎來新一輪的整合浪潮。

企業生存與行業整合并非不可調和的矛盾，行業整合對于中國眾多的或為國有或為民營的燃氣分銷企業，機遇與風險并存。燃氣企業將走向何方，日益成為業界乃至國家關注的問題。

燃氣分銷迎整合大潮

眼下，中國政府已開始在兩廣地區（廣東、廣西）啟動的天然氣價格試點改革，如試點成功，當前天然氣價格較低的地區提價幅度也就越大；同時，在節能減排的宏觀背景之下，“十二五”規劃期間中國天然氣將快速增長，2015年消費量將達到2600億立方米／年。這一切都預示著：中國城市燃氣分銷商正面臨一次難得的“量價齊升”的利好投資機會。顯然，在未來的天然氣市場格局中，誰行動越早越快，誰將來在天然氣銷售終端的市場話語權就越大。

行業“大鱷”們也沒有放過這個大好良機，紛紛展開整合之旅：華潤燃氣宣布全面收購鄭州華潤燃氣、與天津燃氣成立合營公司、涉水重慶燃氣項目；昆侖能源收購中石油北京天然氣管道公司60％權益已獲得商務部批準；中華煤氣先后入股吉林省天然氣開發利用有限公司、河北省天然氣有限責任公司，參與省級天然氣管網的建設與運營……新一輪的并購整合潮已然顯現，而中國石油、中國石化和中國海油這三大國有石油公司，由于掌握大量的上游氣源，也早已覬覦下游商機，并著手布局。

中國能源經濟研究院戰略研究中心陳柳欽教授指出：“目前看來，兩大油公司意圖上中下游一體化的天然氣發展戰略已經凸顯，尤其是收購中國燃氣的舉動反映了中石化對天然氣終端市場的新認識和新布局。”對此，業內分析人士認為，中國城市燃氣分銷的發展將走向規模化，今后業內的整合并購將是常態。

十字路口上的燃氣企業

在硝煙四起的天然氣分銷市場競爭的背后，是焦慮地徘徊于十字路口上的燃氣分銷企業。

無論是民資還是國企，無論是上游巨頭還是下游企業，都面臨著同樣的問題：優質燃氣項目愈發鮮見，燃氣市場的爭奪已經轉為二、三線城市，甚至四、五線城市。同時，愈發激烈的市場競爭下，地方政府也已開始采用城市燃氣經營權招標的方式尋找合作者。一方面競標的門檻節節提升，給競標企業帶來了難度，另一方面燃氣企業的經營成本也一路上漲，國內城市燃氣的投資回報率已經滑落到5％￣7％之間。與之對應的，是一個頗為嚴峻的事實：城市燃氣經營權的投資回報周期是10－15年，而經營權有30年。

形勢更為嚴峻的是民營燃氣企業。對大部分民營燃氣企業來講，對上游資源的依賴使得下游企業的毛利潤易受上游價格波動的影響，成為很多燃氣企業發展的最大壁壘。

未來的燃氣整合中，財大氣粗的央企、國企自不必說；資產穩健、行業經驗豐富的大型民營燃企也可在一定程度展開對地方小型燃氣公司的并購；有共同愿景的大型燃企，甚至可借鑒新奧之模式，合縱連橫共同兼并優質資產。然而，中國現階段超過300個民營燃氣分銷企業，更多的是沒有能力去參與整合并購的中小企業。在未來行業整合的大勢下，這些燃企何去何從，出路何在？

分析未來城市燃氣分銷企業的競爭關鍵點，一方面固然要不斷尋求優質項目，擴大項目數量，發揮“規模化”效應；另一方面，更應注重企業內部經營管理結構的優化升級，不斷提升技術水平和綜合服務能力，這將在造福用戶的同時，降低自身成本，獲取更大利潤。

由此可見，整合并購，“做大”并不是燃氣企業的唯一出路。立足現有項目提升優化，調整自身結構找尋新的商業模式，“做精做強”亦不失為燃氣企業立足未來競爭的一扇法門。

燃企瓶頸下的轉型啟示

中石化攜手新奧并購中國燃氣一案，表象上，看似兩家企業洞見行業發展大勢，強強聯合擴大各自分銷版圖。但稍作思考便不難發現此間疑問：以中石化的“肚量”，獨自并購中燃綽綽有余，為何攜手新奧？更耐人尋味的是，中國燃氣作為新奧的并購目標，其項目規模卻大于新奧。
新奧何以發起對中國燃氣的并購，并占主導地位？綜合來看，它的“底氣”來源于除其實力外，更在于其浸淫燃氣分銷行業20年積累的成熟運營管理經驗、穩定安全的服務水平，以及其領先業界的技術創新能力與成果。

回憶財團發起并購要約之初，中國燃氣正深陷內亂泥潭，其管理運營等諸多弊病暴露無疑，其最大短板恰恰在于企業管治。中石化之所以聯手新奧能源，看重的也是這一點。雙方聯合，不僅僅立足于“做大”燃氣分銷，更是對新奧的核心優勢寄予厚望，希望以成熟之模式，立足現有區域深挖優化，“做精做強”。

可以預見，在快速、綠色、可持續化的經濟增長需求下，未來客戶對用能的需求和對燃氣企業的要求將不斷提升，不會僅僅停留在簡單的能源利用層面。燃氣企業要想在未來的競爭中得以立足，并獲得穩定增長，必然需要不斷的探索革新以滿足客戶需求。反觀新奧，早在2004年，新奧便開始了在戰略、管理、技術及商業模式方面的轉型與升級，從城市燃氣分銷到多品類能源分銷，再到清潔能源整體解決方案服務，這恰恰迎合了未來能源客戶的需求和行業發展趨勢。目前，新奧已經相繼承接了青島中德生態園、長沙黃花機場T3航站樓能源站、上海光電之星新奧智城、株洲神農城等十數個項目的清潔能源整體解決方案服務項目。

且不論新奧收購中國燃氣的最終結果如何，新奧至少為其他燃氣企業提供了一則可供借鑒的發展模式：即在企業規模化發展的同時，更應調整戰略修煉“內功”，注重做“強”，提升企業核心競爭力與價值。

中國城市燃氣協會理事長王天錫表示，城市燃氣企業本身必須提升并改變固有的經營理念，要從城市燃氣價值鏈上擴充能力。“要從節能減排的高度，為用戶提供能源規劃、節能診斷，節能設計、節能改造和人員培訓等方面的服務。”對于燃氣分銷企業而言，鞏固和擴大城市燃氣的服務領域和經營范圍，延伸城市燃氣的服務鏈，推進燃氣企業經營模式、盈利模式的轉型，才能讓企業自身發展的價值增值。

硝煙四起的天然氣市場競爭正在拉開其殘酷的大幕，在天然氣產業鏈逐漸向競爭性結構演變的趨勢下，在城市燃氣市場版圖已然明晰的前提下，一味拓展市場，遠不如加強企業“內功”建設，優化管理運營水平，不斷創新能源技術。畢竟，在未來燃氣競爭中決定成敗的，并非“臃腫的身軀”，乃是“強健的體魄”。