從最基層員工到最高層領導，中廣核經過短短30年的發展，就完成了核電各級人才的自主化培養，不但做到了人才的充分自給，還可以對外輸出。從艱苦創業時期的“黃金人”到如今展翅翱翔的“白鷺”，人才永遠是企業發展的不竭動力。

在中廣核集團大亞灣核電人才培養基地有八個醒目的大字：“核電發展，人才先行”，這八個字是中廣核集團遵循的人才培養理念。從依托外援到自主培養人才，從一窮二白到坐擁億萬資產，中廣核的發展離不開其對人才的重視和培養。

貨真價實的“黃金人”

“30年前，在世界擁有核電站國家的排行榜上，沒有中國大陸的名字；30年后，中國在建核電機組裝機總量已居世界第一。30年前，我國引進法國核電設備，中廣核同法國電力公司是學生和老師的關系；30年后，中法共同站在核電的前沿，成為建設第三代技術核電站的伙伴。昔日的小學生，已經具備了與國際核電巨頭并肩合作的實力。”中國廣東核電集團核電學院執行副院長陳泰介紹說。從建站初期，管理層就充分意識到企業競爭的核心就是人才的競爭。

20世紀60年代，受石油危機的影響，西方一些經濟發達國家大力建設核電站，快速形成了核電建造和運營體系。到80年代，由于能源過剩，這些國家放緩了核電建設。

但當時中國經濟的發展對電力需求強勁，核電作為無污染的清潔能源，大力發展勢在必行。然而，當時中國的核電建設水平還處于初級階段，既缺資金，又缺人才。

在這一背景下，大亞灣核電站建設之初，公司就不惜重金派出113名人員赴法國電力公司核電站進行培訓。陳泰表示，由于每個人的培訓費用平均高達130萬法郎，約200萬元人民幣，如果按當時的金價折算成等值的黃金，其重量接近一個人的體重，“黃金人”的稱呼便由此而來。由于培養費用的昂貴，對赴法人員的層層選拔和考核也是嚴格甚至殘酷的。

整個培訓要歷時幾年，包括在國內兩年的語言和核電基礎理論知識的預培訓，周期為6至19個月的赴法培養，以及回國后的在崗實踐與培養。之后，這批人在自身技能得到提升的同時，也在中廣核發揮著傳幫帶的作用，為中廣核培養了一批又一批人才，逐漸實現了核電站人才的自主培養和運營。“黃金人”用實際行動證明了自身黃金般的價值。

陳泰介紹說，中廣核下大決心送這批人赴法學習，足見公司高層對人才培養的重視和高瞻遠矚的眼光。正是這批人為中廣核自身的發展和核電人才培養帶來了全新的理念，昔日的“黃金人”如今也大都進入了集團高管層面，繼續發揮著舉足輕重的作用。

核電發展 人才先行

1954年，美國建成第一座核電站，隨即蓬勃發展，直到出現能源過剩，包括美國在內的一些發達國家才放緩了核電的發展。目前，在大力發展核電的國家里，法國和立陶宛核電比例均高于75%，而中國核電只占2%。因此，從我國目前核電發展的規模和現狀來看，大力發展核電是必然的趨勢。

如何快速發展？思路決定出路，有了“黃金人”的人才培養基礎，中廣核通過30余年的積累和沉淀，不斷吸收國際先進人才的培養經驗，堅持“核電發展，人才先行”的人才培養指導思想，最終形成了“授權上崗、全員培訓、終身教育”“培訓就是生產力”“培養人而不僅僅是培訓人”“知行合一”等人才培養理念。

正是在這些理念的帶領下，中廣核才在不斷地探索和創新學習中，逐漸走出了一條自主培養核電人才的發展之路。

覆蓋全員的人才培養體系

在中廣核，員工的培養與其成長路徑是密切相關的。2005年，集團組建了核電學院正式承擔起對各項人才培養工作的管理職能。核電學院為每個崗位的員工都規劃了培養路線圖，讓他們清晰地看到自己的成長路徑。因此，只要肯學，員工就能不斷成長，而成長的速度完全掌握在他們自己手中。

中廣核的人才管理戰略需要五大方面的人才支撐，與之對應的則是對人的培養，包括企校聯合培養、核電運營人員培養、核電工程人才培養、管理及領導力發展，非核清潔能源人才培養，培養工作由核電學院的五大培訓中心全部承擔。

員工從進入中廣核，到培養成為一名合格的技術人員，直至培養成高端科研與技術人才，或者部分人員被培養成管理人才，中廣核都會為其成長的每個階段提供全面系統的人才培養計劃。

“大學對人的培養是有限的，核電對人才專業要求之深之廣，又要求我們必須將人才的培養工作做得細致、系統、結構化。因此，中廣核將自己定位為幫助員工職業成長的學校。從最初培養"黃金人"到現在形成完善的人才培養體系，中廣核在人才培養實踐中做出了許多成績，尤其是專業技術人員的培養和領導力培訓項目。”陳泰說。