記者：日本大多數的企業都經歷著重組和并購，逐漸地轉向了鋼鐵、家電、半導體、基礎設施及新能源，東芝是否也跟隨著這樣的潮流，業務轉型的影響因素有哪些？

佐佐木則夫：我們不僅停留在重組或并購，這些只不過是手段，對企業來講，不同的時期會開展不同措施，也許過了若干年后，會重組或資產組合重新投資，在這方面，我們根據情況的不同，來進行一系列企業措施。以前成功的業務是電視機，B2C這類企業對個體消費者的家電產品較多，現在根據日本和全球形勢，我認為東芝B2B的社會基礎設施方面產品會更多。

具體來看，在經濟危機前2002-2007年，社會基礎設施的相關業務占整個東芝銷售額的30%，但在經濟危機后的2009-2011年，增加到了36%。半導體方面由28%下降到27%。數碼產品從31%減少到28%。經過不斷地調整業務，社會基礎設施領域的銷售額比例超過40%以上，增長幅度非常大。期間，我們收購了西屋、蘭吉爾，在中國加大了投資水力發電設備制造業務，在巴西加強了輸變電方面的業務，我們還收購了美國Vital Images. Inc公司增強醫療設備方面的力度，在印度設立生產火力發電設備的合資公司等。這都是我們順應潮流，強化基礎設施，在穩定收益的基礎上，合理組合資產進行的投資。同時，我們退出了手機、液晶屏(TMD)等較高風險業務，重組業務結構，使我們取得了更大的收益。

記者：30年前，您已經在中國推銷核電站，當時是怎樣的情況？東芝現在已成為全球首屈一指的核電集團，您曾說不畏懼德國棄核，未來東芝的機遇在哪里？

佐佐木則夫：我本人的第一次中國出差是在30多年前，當時在天津參加中國的電力展，我帶著核電模型，為參觀者當解說員。那時的中國全是自行車，對核電雖然有研究，但還沒有到生產應用的地步。我當時還擔心是不是來得太早了。德國的增值稅已達到19%，也取消了光伏發電的補助金制度。我認為可再生能源的補助制度已經到達臨界點。現狀是為了維護產業競爭力，德國一直從法國購電。世界各國對電力需求的大方向是不變的，核電站建設的需求依然很高。日本福島第一電站的事故發生后，美國、芬蘭、中國、印度及其他新建電站的國家都加強了對設備安全標準的審批，導致一些建設項目

的延期。雖然這些都可看作是負面因素，但是我們認為需求的方向是不會有改變的。東芝作為一家核電設備制造商，將對國內外正在運轉的核電設備繼續加強和提高其安全性和穩定性做出努力。當然不僅在核電方面，聯合循環發電、超超臨界火力發電、高效火電站，以及可再生能源的水力發電、地熱發電、風力發電、太陽能發電等領域都在努力提供成套設備，以采取最優化組合提供能源設備。

記者：東芝被正式確立全球核電地位，是在收購美國西屋電氣之后，這也是您主要負責的項目。東芝為什么收購西屋電氣？

佐佐木則夫：以前東芝的核電技術都是從GE引進的BWR（沸水堆），如果只是維持現狀，是無法做到世界第一的。當時收購西屋時，看重的是它的PWR（壓水堆）技術。如果西屋被GE收購，那么GE就擁有了BWR和PWR兩種技術，我們永遠排位老二。為了爭作世界第一，收購西屋是唯一的途徑。我上任CEO后，一直要求公司員工開發世界首創、世界第一的產品和服務。世界首創是目前還沒問世的產品；世界第一則是指市場銷售份額第一和能夠長期存在的產品和服務。當然，即便是現在處于首位的產品，也不能保證五年后還是一樣，必須繼續創新技術。

記者：東芝是否因為中國市場才收購西屋電氣？

佐佐木則夫：有這方面因素。當時西屋在中國市場的業務很大，所以收購了西屋也意味著在核電方面進入了中國市場。

記者：一開始收購西屋77%的股權，到2011年從紹爾買回20%，之后又以鈾礦換股權賣出10%，這是因為東芝戰略的變化嗎？公司內部對這場收購是怎么討論的？

佐佐木則夫：這是過程中發生的一些事情，主要還是因為合作收購中，其他的合作伙伴各自有各自的想法，公司內部高層也來自不同部門，綜合各種意見，最后體現出這樣的結果。

在收購西屋時，我雖然是主要負責人，但最后的決定權在公司。其實這次花巨資購買一個公司（部門），在公司內部的爭論并不大。例如我們在半導體上也花了很多精力和財力。我們主要是更看重被收購的公司是否會有回報和回報利潤是多少，對于這些具體的問題討論比較多。

記者：今后西屋的發展規劃是怎樣的？

佐佐木則夫：按照原計劃，收購西屋后，東芝得到了美國在建的四個核電機組訂單，中國的四個包括三門和海陽的核電站，收購西屋是成功的，我沒有后悔。也正是因為收購西屋，依靠西屋與世界各國的業務關系，為我們帶來很多新的訂單，甚至包括火電業務，這種連帶的收益是非常顯著的。東芝現在已經拿到全球14個核電機組訂單，從2006年到2011年，公司銷售額增長率達20%，比預期要高很多。

記者：東芝今后的核電業務，會繼續通過石川島播磨公司或鈾礦換股權開拓海外市場嗎？具體在中國市場，還會繼續靠三井商社鋪路嗎？

佐佐木則夫：在核電發電設備制造，包括材料、保修和維修上，雖然我們在技術上已經做得很好，但要擴展到全球范圍，不是技術能力問題，而是產能不夠。在這個過程中，必須和當地政府構建很好的關系，畢竟核電是國家政策。如果全都靠自己來做，一旦形勢變化，我們的風險負擔會很重。因此，要根據發展的形勢來決定。

東芝剛開始進入中國市場，并不是基礎設施產品，而是家電等消費類產品，那時候是通過日本的商社開展業務的。而核電業務從一開始就是與當地政府直接洽談，今后也將繼續親力親為，拓寬渠道。

記者：從世界核電布局來看，歐美以技術占優，而日本占據制造和生產的鰲頭，今后東芝是否會拓展到下游，做全產業鏈的拓展？

佐佐木則夫：雖然我們從GE方面引進了BWR技術，而現在看來，通過引進消化我們也已經能獨立設計，技術方面也不遜色于GE。在PWR方面，通過收購西屋公司，我們也可以做到了。東芝在核電上游，如燃料濃縮，也有合資企業，完全有信心做好。而在下游的核處理部分，我們在日本青森縣六角所地區有自己的基地，深挖三千余米專用于填埋廢料。但是從上游到下游的整個產業鏈，靠東芝一家還是不夠的，雖然這是我們奮斗的目標。

記者：您如何看待東芝在中國的市場表現？這與中國自2002年起的電力改革有何聯系？

佐佐木則夫：中國在2002年開始實行電力改革，實現了廠網分離。在市場競爭的目標下，在發電和輸電的大容量、高效方面引進了很多新技術，包括東芝的研發技術。同時，我們也在加強中國市場的本地化生產，和顧客建立良好關系。另一方面，我們對自己公司內部的發電和輸變電部門進行了組織改制，讓合作伙伴更認同公司的經營理念。目前，我們主要依靠大容量、高效的發電和輸變電技術贏得中國的高度評價，今后還會繼續發展這些領域。