近年來，國內煤企巨頭除了遭遇煤炭市場低迷困擾之外，有些還飽受旗下煤化工企業效益嚴重下滑的拖累。在這種腹背受困氛圍中，一些煤企紛紛出售化工資產以圖減負。顯然，曾給煤企帶來滾滾財源的化工項目，從昔日百般受寵的“香餑餑”變成如今的“燙山芋”，個中包含了多少合離情節和恩恩怨怨。

屈指算來，煤企與下游傳統煤化工企業從最初的結緣到熱戀，再到現在的漸行漸遠，也就僅僅10個年頭。那么，合也匆匆，離也匆匆，這類似于人類婚姻的“七年之癢”，到底是怎樣產生的？筆者以為，緣于以下幾個方面。

一是不少煤企對跨行業經營經驗不足。10年前，煤炭行業發展超速，過剩產能急于尋求解決方案的同時，巨額盈利也急切尋找投資熱點；在傳統煤化工領域，市場景氣度上升，而中小氮肥企業卻無力擴張，迫切需要融資和獲得原料煤保障。于是，雙方兩廂情愿，一拍即合。煤企或直接投資，或整體收購，或以供應價廉物美的原料煤為條件，或憑借實力進行資金擔保，以多種方式建立合作關系，并毫無例外地對關聯氮肥企業進行擴能。

近10年來，有多家煤業巨頭將眾多中小氮肥企業招至麾下，形成一支氮肥新軍。然而，煤企對于氮肥業的產業發展、市場構成、技術進步、持續盈利能力等，不可能很快就有透徹科學的認識與判斷。因此，一旦氮肥市場發生變化，便難以招架，唯有選擇剝離割舍等手段。

二是生產經營品種雷同單一。在煤企進入傳統煤化工產業時，多數局限于合成氨、尿素、甲醇、復合肥等幾個品種，使得市場供求關系發生了巨大變化。截至2012年末，尿素總產能達到7130萬噸，過剩1800萬噸。可見，傳統煤化工產能擴張的無序化與產品的同質化，二者交織發揮作用的結果，就是直接引爆市場價格戰，導致整個行業普遍虧損，甚至有的企業發生巨虧。對待這類“吞金”企業，煤企唯有一“割”了之。

三是一些煤企經營指導思想陷入急功近利誤區。與先前煤企在煤化工領域賺得盆滿缽滿相比，現在的等量資本不僅不能帶來等量利潤，而且收益大幅降低甚至虧損連連，使一些煤企很喪氣很受傷，紛紛琢磨出一些減虧增收的對策來。如有的煤企對氮肥企業通過提高原料煤供應價格，或通過降低原料煤品位，或二者兼而有之，無外乎是先從煤化工企業拿走一部分利潤做保底。顯然，這是一種殺雞取卵的做法，導致煤化工企業效益惡化；反過來也會加速聯合體的分離，最終結果是兩敗俱傷。

目前，一些煤企減虧拿化工板塊漸次鋪開。此舉禍焉？福焉？仁者見仁，智者見智。然而，筆者以為，若從市場是資源配置的主導因素加以考量，也許煤企丟掉“燙山芋”未必是壞事。