煤炭企業要按照“以煤為基、多元發展” 的思路，實現 “煤炭支撐非煤、非煤反哺煤炭”的產業轉型。

只有由分散、低效、關聯度低的產業發展方式向產業關聯密切、附加值高、清潔生產、資源綜合利用等為特征的經濟發展方式轉變，才能贏得企業超常規發展。

近一兩年來，受宏觀經濟的影響，國內能源類行業步入“寒冬”，而作為基礎能源，煤炭及煤化工產業更是普遍面臨著量價齊跌的嚴峻形勢，企業效益受到嚴重影響。而且，這一趨勢似乎還將持續一段時間。如何看待這一困境？煤炭及其下游企業的發展出路在那里？記者采訪了山西省社會科學院能源經濟研究所副所長王云珠。

Q：目前煤炭企業具體面臨哪些困境？應從哪些方面進行應對？

A：從去年以來，受世界經濟及我國國內經濟增速回落的影響，煤炭市場需求迅速萎縮, 導致產能過剩，煤炭價格急劇下降，煤炭行業利潤進一步下行。其中影響最大的因素在于電力、鋼鐵、有色金屬、化工等下游行業需求持續低迷。而且，進口煤的大幅增長，對國內煤炭市場造成一定的沖擊，煤炭企業的生存受到了嚴峻的挑戰。在這種大環境下，煤炭企業必須加快戰略轉型步伐。

短期看，煤炭企業一方面是要限量、穩價、降本、提效，避免同行業降價惡性競爭；另一方面，要鼓勵煤炭企業與省內外用戶建立長期穩定的戰略合作伙伴關系，實現互利共贏發展。同時，行業主管部門要加強煤礦安全監管，落實安全生產責任，促進煤炭工業又好又快發展。

長期看，煤炭企業要按照“以煤為基、多元發展” 的思路，實現 “煤炭支撐非煤、非煤反哺煤炭”的產業轉型。只有由分散、低效、關聯度低的產業發展方式向產業關聯密切、附加值高、清潔生產、資源綜合利用等為特征的經濟發展方式轉變，才能贏得企業超常規發展。

依托煤炭深加工，延長產業鏈是煤炭企業轉型發展的一條必由之路，通過煤炭深加工程序，可以不斷提升煤炭產品的附加值；煤炭企業還可以通過“煤電”聯營，或構建“煤—電—鋁”“煤—鐵—鋼”“煤—焦—化”等方式，向產業鏈的下游產品發展，提高企業集團的整體效益。

Q：近幾年，大多煤炭企業都向下游產業延伸，比如煤化工產業。但有的企業中，煤化工板塊已成為負擔。目前國內煤炭企業在產業布局上存在哪些問題？在向下游產業延伸時，應采取哪些戰略？

A：煤炭企業選擇多元化發展戰略，構建煤電、煤焦、煤化工等產業鏈，關鍵要對企業內外部環境作出科學判斷。這種時候，企業家能否權衡諸多因素，選擇正確的戰略方向，成為決勝的關鍵。

企業在投資生產以前必須進行科學的調研論證和設計，充分考慮各種風險，包括市場風險和政策風險。比如發展一個新興產業需要的消費者認同、市場培育、體制改革、政策的調整等各種因素，從被動適應市場的企業戰略轉變為主動參與競爭合作的發展戰略。否則，一時的大規模產能擴張沖動引發的產能過剩和行業持續低迷，企業生存就會存在問題。

Q：部分煤炭企業在多年前就已經突破了地域限制，向省外甚至國外擴張。對國內煤炭企業而言，國際化是否還有機會？

A：煤炭企業作為資源型產業，需要大量資本、技術和人才的長期投入，這種特殊性就決定了只有規?；?、集團化發展，才能有效組織大型生產和標準化生產，最大限度地降低投入成本，從而提高產能和資源的利用率。

總體上看，目前國際煤炭產業發展呈現出布局集中化、經營國際化、煤炭產業多元化的態勢和格局。因此，應把發展大型的煤炭企業集團作為提高核心競爭力、增強抗市場風險能力的主要途徑。

一是采用橫向聯合的方式。通過企業的重組合并，發揮產業特色、地域優勢，組建跨行業、跨地區、跨所有制的大型煤炭企業集團，促進產業的聚變效應和規模效應，強化企業的市場控制能力和抵御市場風險的能力。二是采用縱向聯合的方式。通過兼并合作進入煤炭產業鏈的其他加工和經營階段的行為。通常情況下，大型煤炭企業可以根據自身情況，與上下游企業結成戰略聯盟，或者直接通過合并把上下游的外部交易轉化為企業內部交易降低企業成本；同時也拉長了煤炭產業鏈，提高了企業的產品附加值；發展如煤—電—鋁、煤—焦—化等產業鏈，提高煤炭企業的市場競爭力。

在煤炭企業跨行業轉型、發展替代產業過程中，要有所選擇地發展非煤行業。要效益優先，同時兼顧產業政策和環境要求，堅持高起點、高科技、大規模、高效益，把眼光放開，以做大做強為目標，不斷提高非煤產業盈利在企業總盈利中的比重。

對國內煤炭企業而言，是否實施國際化戰略，關鍵要看企業自身的發展狀況，分析把握企業自身的資金、技術、人才、管理模式等要素積累是否為國際化發展做好充分準備，以及企業的市場優勢、對國際化發展外部環境和投資風險的清醒認知。還有企業家對行業未來發展趨勢的正確判斷，主要涉及對產業鏈投資重點的判斷，包括上游資源、中游產能和下游渠道等，對產能如何布局、對渠道和品牌的投入等。

Q：你如何看待煤炭產業未來一段時間的發展趨勢？煤炭企業怎樣才能實現可持續發展？

A：未來一段時間，受國際國內經濟形勢下行的影響，煤炭市場需求偏弱的格局不會根本改變，煤炭市場形勢好轉和煤炭企業利潤增長還受到多種因素制約。

煤炭企業要實現可持續發展，必須轉變高投入、高消耗、高排放、低效率的傳統粗放的發展模式，推動煤炭生產和利用方式變革，加快轉型步伐。煤炭企業轉型的內容主要涉及產業轉型、循環經濟、體制轉型、管理創新、資產重組、跨區域開采、資本運營、職工安置以及國際化發展等諸多方面。

在產業轉型方面，一是通過支柱產業來帶動相關產業的發展，在產業鏈條上縱向延伸，加強煤炭在企業內部的直接消化和深加工，使非煤產業產值和經濟效益在企業整體中的比重不斷提高。二是提前謀劃替代產業，從橫向上進行拓展，尋求新的發展領域。通過對資源的稟賦情況、枯竭速度、產業依賴度、市場機遇以及政策環境等方面的綜合考慮，選擇新的產業進行跨行業轉型。在發展循環經濟方面，不斷延伸產業、產品鏈條，深度開發煤炭產品價值，增強煤炭企業競爭力，促使煤炭經濟增長方式實現根本性轉變。在體制轉型方面，將體制改革與企業的產業戰略發展規劃相結合，以資本重組和盤活存量為突破口，使資本逐步向支柱產業集中。在管理制度創新方面，核心內容主要是創建人力資源、生產成本、產品質量、財務、技術、產品營銷和安全生產等全面的科學化、系統化管理制度，發揮內部資源配置的最大效益化。