編者按：持續重組是企業深化改革的重要方面。中國石油集團經過近十年來不間斷的改革與整合，收到了精簡機構、統籌運作、增強實力的成效，企業管理水平有了大幅度提高。
早在2000年，中國石油就已唱響 “持續推進業務整合”的主旋律。面對世界金融危機，2008年以來，中國石油集團按照集約化、專業化、一體化發展思路，繼續加大資本運作，加快企業深度整合，剝離輔業，將打造管理扁平化和專業化作為整合的主要方向。
歸納看，中國石油集團上下游業務重組整合策略涵蓋以下幾個方面：
一體化整合。以資源優化配置為重點，以發揮整體優勢為目標，推進上市與未上市務的一體化重組整合，呈現上游業務板塊向純油公司發展整合、煉化板塊整體納入上市公司的趨勢。
專業化整合。對工程技術服務、工程建設、裝備制造、生產服務等業務實施專業化重組，組建專業化公司，做大油氣相關業務，培育新的業務和經濟增長點。
基地化整合。建立有序競爭的內部市場機制，按照市場化原則、專業化重組、產業化發展的總體要求，開展基地改革，促進節約型礦區建設。
上游：專業化與一體化
到2009年一季度，中國石油已完成上游業務的一體化整合，整合組建了上游陸地工程技術服務、工程設計、測井、地球物理勘探、管道工程、海洋石油工程技術服務等專業化公司。
中國石油集團上游業務的整合可分為兩個階段。
第一階段（2000-2004年），加快集團上游業務的專業化整合，剝離輔業。
2000年，集團重組了對外工程和工程設計業務；2002年，整合測井和物探業務；2004年，集團整合了管道運輸和海洋工程業務。
第二階段是2005年到2008年4月，完成了上游未上市和上市油田企業的一體化整合，推進專業化整合。
首先是整合集團海外油氣業務并入上市公司。2005年6月，中國石油股份間接擁有了中油勘探和中油國際在阿爾及利亞、哈薩克斯坦、阿曼等11個國家的油氣資產。2006年8月，它又收購了母公司持有的哈薩克斯坦石油公司(PK)67%的權益。
其次是加大國內上游業務一體化和專業化的整合力度。
集團按照“一個領導班子、一套機關機構、一體化管理、分開核算、兩本賬運行”的原則，將同一地域的上市、未上市企業同步進行一體化與專業化重組。從2006年開始，到2008年第一季度，集團12家未上市油田企業全部完成一體化整合。
2008年4月對集團原工程技術與市場部進行整合，成立了中國石油工程技術分公司，統一管理整合重組后形成的5家專業化鉆探公司，加上中國石油海洋工程有限公司、東方地球物理勘探有限公司和中油測井有限公司3家單位和中國石油鉆井工程技術研究院，中國石油集團工程技術服務板塊通過全面重組，形成了“5+3+1”的管理架構。
整合的第三個重要內容是實施礦區服務系統改革。經過2006年在遼河石油勘探局等5家企業的試點后，2007年，全面實施礦區服務系統改革。73.2％的礦區參與改革，涉及從業人員占集團礦區服務系統總數的99%以上。各基地事業部按分公司組建，納入駐礦單位編制。同時，礦區服務業務與生產經營業務“分開運行、分開核算、分開考核”，積極推進創新基地服務業務管理體制，完善各種配套改革。
煉化：結構調整
為了加快煉化業務發展，中國石油集團采取了對內加快整合煉化業務、對外收購國內知名煉化工程設計公司的策略。
按地域加快未上市煉化業務整合，并入上市公司
2005年，中國石油股份收購了母公司下屬部分煉化業務。
從2006到2008年，集團所屬10家未上市煉化企業全部完成一體化整合，業務納入上市公司統一管理。
加快煉化結構調整和產業布局
近年來，中國石油集團按照“集中、集合、集約、集成”的結構調整戰略，以及“調整東北、完善西北、強化華北、開拓華南”的產業布局戰略，進行了大型煉化生產基地和特色煉化企業的產業布局。
2000～2003年，中國石油股份將蘭州煉油和蘭州石化重組為蘭州石化分公司；將大慶油田化工總廠和林源石化合并組建大慶煉化分公司；重組潤滑油業務，成立潤滑油分公司；成立集科研、生產、經營、銷售為一體的大慶油田化工集團。
2006年，中國石油股份先后對4個地區的煉化業務、7家煉化企業的潤滑油業務實施整合；關停吉化江南煉油廠、蘭化西區煉油生產區、鞍山煉廠等7個低效無效煉油生產區和小煉廠；關停報廢低效、高耗煉化裝置212套。
加快煉化銷售業務整合
2002～2004年，實施化工銷售業務整合，將化工生產與銷售進行剝離，成立專業化的化工銷售公司，組建華南銷售分公司。
2006年，進一步整合化工銷售業務，組建了東北化工銷售公司、西北化工銷售分公司、中油海運有限公司。2008年7月，中國石油開始對大區銷售公司、地區銷售公司進行整合，減少管理層面，保留東北、西北大區銷售公司的職能，弱化其余5個大區銷售公司的職能，并兼任公司所在地的銷售。為突出重點地區成品油市場控制力，組建獨立的銷售公司，直接對股份公司負責。截至2009年一季度，煉油銷售公司由2006年的43家減至34家，其中大區銷售公司7家；化工銷售為6家大區銷售公司。
2006年底，中國石油股份已經從母公司累計收購加油站近2000座。2008年6月更出資10.05億元收購母公司分布在國內16個省、直轄市及自治區的208座加油站及25座油庫等相關成品油銷售業務及資產，其中含8家經營成品油銷售公司的股權。至此，中國石油集團其他企業將不再經營成品油銷售業務，徹底杜絕了同業競爭，提高了成品油銷售終端的控制力，實現了煉油銷售的一體化、集約化、專業化管理。
加快并購國內知名煉化工程設計公司，為快速發展的煉化業務提供支撐
中國寰球工程公司與中國紡織工業設計院（簡稱中紡院）被并入中國石油，使集團的產業鏈趨于完善，煉化工程建設能力得到增強，為其快速發展的煉化業務提供了支撐。
其他業務專業化
中國石油集團管道業務板塊按照“企業化管理、整體化調度、專業化施工和一體化運營”的戰略，加快了管道業務的整合。
2006年，集團組建了調度控制、技術服務、維護搶修、管道封堵四個專業化體系。2007年，管道局所屬的10家輸油氣公司及油田企業油建業務中的長輸管道施工業務整合并入中國石油股份下屬的管道公司集中管理。
在裝備制造業務方面，中國石油集團也加大了專業化重組力度。2006年，50多家裝備制造企業被整合為35家。次年整合的是鋼管制造業。中國石油天然氣管道局所屬的遼陽市鋼管廠整體劃轉中國石油物資裝備（集團）總公司所屬的寶雞石油鋼管有限責任公司。2008年，集團進一步重組整合裝備制造業務，成立了裝備制造分公司，歸口管理中國石油技術開發公司、寶雞石油機械有限責任公司等5家企業，初步形成了寶雞、渤海、大慶、盤錦等幾個大型石油裝備制造基地。
2008年，中國石油集團還抓住世界金融危機的有利時機，通過收購、重組、合資合作，加快發展金融業務，培育新的經濟增長點。
中國石油集團在2007年11月出資20億元收購珠海市商業銀行86%的股權，成為國內首例非金融機構收購商業銀行個案后，2008年為建立跨國金融機構網絡和集團全球資金管理體系，3月在香港成立了中國石油財務（香港）有限公司，是集團的海外結算中心、融資中心、資金管理中心。
為了做大金融業務，加快重組整合步伐，2009年，集團將間接持有中意人壽、中意財險公司的股權變更為直接持有。同時，新成立了資產管理部，負責集團金融平臺的搭建與管理。3月，增持中意財險公司股票，獲得控股權；4月，重組昆侖銀行，并在北京、大慶和長慶油田三地設立分行；當月還與中國工商銀行簽署了戰略合作協議，進一步拓寬集團金融業務領域。以上種種，為其今后搭建金融平臺，包括發展銀行、保險、與外資組建基金公司等業務奠定了堅實基礎。
提升整體實力
目前中國石油集團正處于更加突出發展油氣業務、煉化布局結構趨于合理、整體協調發展的重要階段，需要通過加快整合上下游業務，特別是國內外業務一體化整合、專業化整合、非上市業務的整合，形成合力，加速發展，為集團整體上市奠定基礎。那么，中國石油集團的整合達到哪些效果呢？
上游業務是中國石油集團的核心業務。在這樣的背景下，中國石油集團以整合上游業務為切入點，將其全部納入上市公司管理，提高了勘探開發效益和資源利用程度，有利于拓展國內外油氣市場，精簡機構，實現集約化、一體化的管理，可進一步提高上游板塊的贏利能力。
2008年，集團按照集約化、專業化、一體化原則，對工程技術、工程建設和裝備制造業務實施了大規模專業化重組與業務整合，打破企業界限，促進了技術和管理的優勢互補，推動了生產要素和資源的優化配置，油氣核心業務與工程技術服務等業務整體協作的綜合優勢更加突出，建立了較為完善的總部、專業分公司、專業化公司的三級業務管理體制。
煉化板塊是中國石油集團增加價值、增長利潤的重要環節之一。中國石油集團為了建設綜合性國際能源公司，做大煉化業務，加快了集團與股份煉化業務的整合，統籌國內外兩種資源，實現投資和煉化一體化的集約化管理，減少同業競爭，提高了產業集中度，加快了煉化一體化大型生產基地的建設，進一步增強該板塊的競爭力。
“綜合性國際能源公司”是中國石油的戰略目標。目前該集團的海外營業收入約占總收入的15％左右，距離跨國公司標準還有較大差距。因此，從油氣、國際貿易、工程技術服務和裝備制造等方面加快整合國際業務，是提高國際化程度的重要方面。
近年來，中國石油集團海外油氣收購、簽訂合同日趨增多，需要集中統一規劃海外投資和勘探力量，協調發展，以提高國際化業務的發展速度。未來中國石油集團將會整合海外五大油氣合作區的業務，實施上下游一體化管理模式，進一步提高國際化經營能力。
在國際貿易方面，近年中國石油集團的國際貿易額快速增長。加快發展國際貿易、提高海外營業收入是其重要策略之一。整合其擁有的2家國際貿易業務顯得非常必要。通過整合，提高了海外業務管理集中度，加強了國際市場控制力，提高了跨國經營的靈活性。從中國石油集團的發展戰略分析看，今后將會繼續加強海外煉化公司的收購，大力發展國際貿易，積極建立國際油品銷售中心，延伸下游產業鏈。
總之，中國石油集團經過近幾年一系列的改革與整合，收到了精簡機構、統籌運作、集中力量、增強實力、提高效益的成效，為實現戰略目標創造了很好的條件。從近年來中國石油集團市場擴張的發展勢頭和雄心勃勃的發展規劃看，今后該集團還將在原有基礎上進一步鞏固和完善重組整合的成果，加大海外業務上下游一體化的整合，形成國內外業務一體化、上下游一體化的完整產業鏈，并繼續深入推進重組整合。