五年前，中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院兩家央企的戰略重組，讓很多業內人士捏著一把汗。

這兩家皆由科研院所轉制而來的企業，能否融合出市場化的力量?在動輒以千億計的國內煤炭企業集群中，新組建的煤炭科工如何打造出不同于其他資源型企業的核心競爭力?兩相組合的物理反應能否轉化為化學反應，發揮出真正的協同互補效應?

但由上述兩家央企組建中國煤炭科工集團有限公司(以下簡稱中國煤炭科工)，無疑是央企重組模式的一次新嘗試。而今，中煤科工初戰告捷。

在經歷了艱難的磨合、探索和發展后，2012年，中國煤炭科工資產總額354億元，營業收入348.5億元，利稅超過70億元。已成長為集科研設計、工程建設、煤炭機械裝備、安全技術裝備、潔凈能源技術、檢驗檢測、煤炭生產運營于一體的高科技企業集團。

如果僅從資產規模和營收來看，在2012年被國資委業績考核評為A類的44家企業中，中國煤炭科工的盤子最小。但從人均創利稅和年復合增長等經營水平來評估，其在中央企業中名列前茅。中國煤炭科工2012年利潤總額38.2億，人均收入超過10萬元，人均創利稅達到20萬元，在中央企業同類型的十個轉制院所中名列第一。

“我們的戰略決策和企業發展的步伐都要講求穩扎穩打”，中國煤炭科工董事長王金華接受《英才》記者專訪時稱，中國煤炭科工不以規模取勝，而是依靠科技水平和商業模式創新打造核心競爭力。

央企重組新模式

這是一家新公司，但卻也是一家老企業。

組建僅5年的中國煤炭科工的前身是已經有半個多世紀歷史的中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院。中煤國際工程設計研究總院成立于1952年，是新中國成立最早的專業煤礦設計院;煤炭科學研究總院成立于1957年，是煤炭行業唯一的綜合性科學研究院。兩家院所都于1999年轉制為中央直屬的科技型企業。

2008年6月，經國務院批準，國資委決定對兩家煤炭工程和煤炭科技的“國家隊”企業實施戰略性重組，合并組建中國煤炭科工。

科研院所進入產業集團是央企重組的重要方式之一。盡管國資委此前也強調科研院所要成為行業技術創新基地，這類企業的改革要根據實際情況穩妥地進行，不搞“一刀切”。但是由于各種復雜的利益關系，大多數研究院還是以進入相關產業集團的重組方式，一并了之。

“研究院+設計院”重組而成的中煤科工，打破了央企重組中按照資產關系“大吃小”的模式，為企業的重組，特別是轉制科研院所的重組進而做大做強提供了思路。中國煤炭經濟研究會會長趙加濂向《英才》記者分析，“研究院和設計院，相對于其他央企資產量偏小，但在國民經濟中的地位和作用都是很特殊的。如果僅僅按照規模大小進行重組，合并到大的產業集團后，最后會變成企業內部的一個板塊，自身社會功能的實現就可能會打折扣。”

在中煤科工成立后，管理層在《總體戰略規劃》中提出了建設“世界一流的煤炭科技產業集團”的目標，制定了差異化、一體化、國際化的發展戰略，確定發展“設計與工程總包、煤機裝備、安全技術與裝備、示范工程、節能環保和新能源”五大產業板塊。

激勵機制上突破

轉制期間，中國煤炭科工也經歷了從“給飯吃”到“找飯吃”的迷茫。

“從事業單位到企業運行的轉變，不僅僅是單位性質上的變化，更主要的是管理和運行方式的根本性變革。”王金華告訴《英才》記者，轉制不久，兩院搭建起企業運行的基本框架，煤科總院還組建股份公司天地科技上市，建立融資和戰略重組平臺。

而面對市場化的競爭，如何把50年積累的科技優勢轉化為競爭優勢?

王金華說轉制后，中煤科工的研究成果和技術成果都是瞄準市場，以市場需求為導向，提高了創新技術的轉化速度，“強化市場意識不是一句空話”。

對于一家科技型企業集團來說，不論業務怎么劃分，其核心競爭力無疑還是科技創新。中國煤炭科工起初的定位不是傳統的制造企業或者資源型企業，而是以科技實力為依托的解決方案提供商。轉制10年，如果理清中國煤炭科工五大業務板塊的發展，不難發現，皆是以科技創新、發展、進步為依托。

以競爭激烈的煤機市場為例，中國煤炭科工已經成為國內規模最大、產業鏈最完整的企業。其設備基本上適用于國內各種煤層開采條件的需要，產品涵蓋了采、掘、運、支、控、選、風、鉆八大行業，在國內市場無出其右。

“依托技術優勢，中國煤炭科工在高端裝備市場占據了較大的市場空間，加之配套完善，服務到位，在煤炭下行周期里，中國煤炭科工在煤機市場的表現并未受到大的影響。”王金華說。

除了完善管理制度和科技創新，在激勵機制上中煤科工也做出了很大的突破。中國煤炭科工二級公司黨政一把手的平均年薪都超過王金華本人，“我對二級企業干部就三句話：第一句是給你們搭建平臺，讓你們去唱戲;第二句，幫你們解決困難;第三句，兌現承諾，我給你定了1億利潤的目標，你完成3億，下一年年薪就翻番，而且是真金白銀的兌現。”

經營模式創新

除了現代企業制度建設和提升高新技術的市場化水平外，經營模式的變革也是中煤科工快速發展的一大推手。

2000年，煤科總院與陜西彬縣下溝煤礦合作，對其投入了技術、工藝、裝備等多種全新生產要素，把年產僅60萬噸的礦井改造為150萬噸的現代化礦井，資源回收率提高了26%，改造完成以來無一起死亡事故。此項目被業內稱為“彬縣模式”。隨著影響的擴大，許多地方政府和企業主動找上門來，欲與其合作。

王坡模式則是彬縣模式的升級版。

2003年，山西晉城市政府就邀請煤科總院聯合共建王坡示范礦井，中煤科工集團聯合晉城市政府，投資控股成立天地王坡有限責任公司，成為國內“關小改中建大”的典范。2002年底投資7000萬元，到2009年收入達到8.6億元，利潤4.03億元。而2012年的銷售收入則達到了15億元，利潤總額8億元。目前，王坡還有2億噸的煤炭儲量，也正被改造成300萬噸產能的煤礦。

2012年中國煤炭科工收了一個儲量5000萬噸的煤礦，再勘探后發現儲量有1億噸，正好翻了一倍。所以，產能計劃也由原來的100萬噸提升為200萬噸。王金華稱，“按照中國煤炭科工的建井速度，兩年便可完成，政府也支持，給我們批了，等于再復制一個王坡。”

中煤科工在國內市場上的經營模式創新，也為其走向國際市場提供了更多的路徑和可能。

2012年初，中國煤炭科工承擔的《烏茲別克斯坦2011-2030年煤炭產業發展規劃》上報烏國總理。開啟了集團開拓重點目標國市場的新戰役。

“我和烏茲別克斯坦的常務副總理面談過三次了，他對我們做的規劃非常滿意”，王金華告訴《英才》記者，歐洲和中亞一些國家的產煤技術、裝備比中國已經是相對落后了。下一步，中煤科工完全有能力把土耳其、烏克蘭等這幾個國家的整個煤炭開發的工程和所需設備都完全承接過來。

除了工程總包及煤機產品走向國外市場，王金華也希望能在國際市場抓到合適的并購機會，“收過來也得要發揮它的潛力和能量。所以我們并購有兩個準則：跟我們的產業鏈是配套的，在產業鏈上有它的獨到技術;不會花大價錢去做并購，要做一個成一個。”

雖然海外市場在中煤科工的營收占比并不大，但隨著一批海外項目的落地以及海外運作模式的成熟，王金華認為集團在海外市場的營收份額將會不斷提升。

挖掘潛力板塊

在煤炭產業的下行周期里，中煤科工為何卻能迎來較好的發展時機?

王金華說，煤炭作為中國的主要能源，只要國民經濟保持7%以上的增長，煤炭的凈需求量必然還要增加。

在煤機裝備板塊，中國煤炭科工將繼續占領高端市場。拓展國內，加快走入國際市場。而安全則是煤炭產業永恒的主題，要保安全就要上設備，要上檢測監控手段。中國煤炭科工在煤炭安全市場已做到國內外第一。

王金華認為，不管煤炭產業形勢如何，安全產業都有很大的發展空間，“安全高效開采，就得有保證安全的手段和設備跟上去，兩者相輔相成。”

在示范工程板塊，中煤科工已有成熟的運作模式，品牌效應也開始發酵，隨著國內外相關項目的陸續落地，將為集團的后續發展提供持續的動力。

此外，被視為“潛力股”的節能環保與新能源板塊，中煤科工已有幾十年的技術積累，整體技術處于國內領先地位。

伴隨頻頻出現的霧霾，以及國家相關政策的出臺，王金華認為，煤炭產業的節能環保正步入最好的時期，“綠色開采應該說是煤炭下一步發展的方向”。

這一業務范圍包括了潔凈煤生產、環保、節能和煤化工技術服務等。中煤科工將以科技創新及商業模式創新為支撐，加快推進煤炭高效低碳利用成果技術轉化，積極發展合同能源管理業務，形成新的經濟增長點;加強新型節水技術及煤基清潔燃料開發利用技術的研究和引進，建設引領煤炭高效低碳利用的國家創新基地。

回顧十多年里帶領企業發展的經驗，王金華認為，創新、追求質量增長、人才隊伍建設是一個企業持續發展的關鍵因素。

未來，中煤科工將增長目標定在了2020年達到銷售收入1000億，利潤100億元。即在2010年的基礎上五年翻一番，十年翻兩番，“如果就中國煤炭科工目前的發展態勢和后勁來看，是完全有把握實現的。”王金華說。