隨著世界經濟國際化程度的逐步深化，資源型公司面臨的競爭壓力促使其必須選擇規?；l展。與相對緩慢的內部成長方式相比，并購是在競爭激烈的市場中迅速擴大經濟規模的重要手段，因此，很多資源型企業選擇并購的方式實現快速成長。由于石油公司的競爭優勢來源于其擁有的戰略性資源，因而資源型并購往往比其他類型的并購具有更大的戰略性風險。

與財務風險理論中“風險—收益”的對稱規律不同，在石油企業的并購實踐中并不存在風險與收益的正相關關系，反而出現了高風險、低收益的“風險—收益”悖論。這一理論正好契合了當前我國石油企業“走出去”的發展現狀：一方面，跨國經營管理水平處于行業平均水平以下，另一方面缺乏能夠建立起競爭優勢的戰略性資源，因而在復雜環境中進行高風險并購時，往往難以獲得令人滿意的投資回報。

對于我國石油企業的管理層和控股股東來說，由于石油行業在國民經濟和社會發展中的特殊地位，高風險經營具有巨大的負面影響和隱性成本，因此，必須從戰略層面充分重視對企業風險的識別、度量、應對和監控，并將風險管理活動貫穿于企業戰略決策以及日常運營中。

在我國石油企業的并購過程中，戰略性風險主要來源于產業、資源、知識、決策等四類因素，并在并購前、并購中和并購后三個階段體現出不同的特點。

并購前，由于各國普遍認識到石油產業不僅是國民經濟的重要基礎產業，還是關系到國家安全的重要戰略產業，因此，不管是私有還是國有性質的石油企業，類似跨國并購等重大戰略行為都需要得到并購方與被并購方企業所在國政府的許可。在這種非典型的市場化并購中，經濟因素往往并不是決定性的因素，對并購的判斷有可能脫離單純的經濟利益。而且，作為迅速擴大企業規模的重要手段，并購對于很多企業來講確實“看上去很美”：在機遇出現時，企業的主觀并購意愿過于迫切，但由于缺乏國際化運作的并購經驗，很容易對資源價格的市場波動缺乏敏感性。這種非經濟因素在雙方資源差距較大或者受到被收購者的抵制時更會被放大，從而干擾正常判斷。

在并購中，盡管近年來中國石油企業的海外并購行為已日趨國際化，但與國際大石油公司相比，在很多細節問題上仍有不小差距，比如對于資本工具和相關法律法規的認識和利用等。在現行的大型跨國并購中，并購模式、并購手段和支付方式逐漸多樣化，換股、增持、稀釋、剝離等資本處置行為和權證等資本工具的使用，使得并購成本很難準確把握。在并購過程中，復雜的合同條款和程序細節彰顯了中國企業談判技巧的缺失，特別是在有強勢競購者介入時，中國石油企業往往會失去主動權，導致交易失敗或因支付過高溢價，蒙受經濟損失。另外，由于油氣資源的獲取比較容易受到國家利益和政治因素的影響，如何保證具有政府背景的中國國有企業按照產業接納的方式行動，發揮價值規律的作用，也是中國石油企業需要解決的難題之一。

并購后，如何實現有效整合及效益最大化是關鍵。當今世界70%的企業并購后并沒有能實現期望的商業價值，而且70%的并購失敗直接或間接起因于并購后的整合過程。因國家制度和企業文化的差異，并購雙方通常在管理風格、企業機制、薪酬與評價制度等方面存在明顯的沖突與矛盾。特別是中國國有企業的所有者缺位現象，使得國企管理層不會因決策錯誤承擔相應的責任，因此，中國石油企業在全球戰略經驗不足的情況下盲目冒進，導致海外資產與國內資產的協同效應低下也就不足為奇了。

總之，如何平衡規模擴張和績效提升、把握并購中的風險與收益，應該是我國石油企業在未來海外拓展中的重要關注點。我國政府積極鼓勵國內企業“走出去”，充分利用“兩個市場、兩種資源”，但在并購的操作層面，中國企業應該堅持經濟利益主體化原則，盡量淡化微觀經濟活動背后的國家利益訴求，才能降低并購的失敗率。（作者：趙前，為中國石油經濟技術研究院能源分析師）