當技術進步和商業模式改進的利益超過壟斷利益時，石油工業上下游更充分細致的分工就會隨之產生。

在金融危機的影響下，2008年當時名列跨國石油公司第五位的康菲公司錄得134.79億美元的巨額虧損，在巨大經營壓力、資金壓力和市場壓力之下，為提振公司經營、提振市場的信心，公司不得不對發展戰略、公司結構做出重大的調整，提出了稱之為"收縮性增長"戰略，啟動了2010至2012年為期三年的"戰略調整"，重點包括上下游分拆、非核心資產剝離和回購公司普通股及增發股利還有增加分紅等重大措施。

4月10日在2014年度分析師大會上，董事長、CEO瑞安·蘭斯先生帶領公司高管團隊向與會的分析師系統地報告公司分拆重組后取得的重大進展，他說：過去幾年通過艱難但是卓有成效的重組，公司實現了新發展戰略規劃提出的各項目標。2013年各項經營指標反映了公司已經重生，已經重新踏上了健康可持續的有機增長之路。蘭斯先生解釋說："簡單地說，公司的有機增長之路就是公司的產量增長、利潤增長、現金流增長和回報增加。"

2012年5月，康菲公司完成了"一分為二"的分拆重組，上游業務保留了"康菲公司"原有的名稱，中下游業務重組后成立了全新的"菲利普斯66公司"，原公司股東以2：1的比例獲得新公司的股票，自動成為新公司的股東。重組后兩年，分拆后的兩家公司都實現了年均超過20%的市值增長，明顯高于同期的道瓊斯指數的增長率，也超過了整個石油板塊的平均年增長率，為股東帶來了實實在在的收益。

在非核心資產剝離方面，幾年來剝離出售了超過300億美元非核心資產，基本完全退出了非OECD國家的上游油氣資產和下游資產，并明顯地減少了美國本土的常規天然氣資產。下游煉化能力由原來的270萬桶/日縮減至220萬桶/日，減少了近20%。同時管道業務和石油化工業務也分別減少了約30%和40%。盡管公司維持甚至是增加了上游業務的投資強度和力度，鑒于短期內大力度地剝離非核心業務，油氣產量還是由2010年175萬桶/日，下滑至2013年的147萬桶/日，而探明油氣儲量則由83億桶增加到了89億桶，為日后產量的持續增長奠定了持續穩定增產的基礎。

我對康菲公司"收縮性增長"戰略基本含義的理解是：公司拆分和剝離非核心資產，公司的規模無可避免會"收縮"，盡管公司規模減小了，但公司對股東的總回報要保持持續實質性的增長。康菲公司實現"收縮性增長"的關鍵措施是：1、在市場上大力度回購股票，以減少普通股的數量。回購不僅減少了股票數量"分母"，還可以直接提高股價回饋股東；2、降低資產負債率，公司資產負債率由原來的33%下降到了25%左右的合理水平，降低了財務成本，提高盈利水平，增加分紅；3、增加高回報水平項目的投資，擴大高回報項目的規模，同時出售或減少低回報項目的投資，提高投資的回報率，增加盈利能力，從而提高股東回報。回購股票的資金主要來自出售非核心資產，在新戰略實施的幾年中，出售資產獲得的資金與回購股票的資金大致相當，約在300億美元上下。即使在出現巨額虧損的2008年，公司用于回購股票的資金也高達近80億美元，2011年回購股票的資金更高達近120億美元。不論盈利還是虧損，多年來公司分紅總保持在30億美元左右。普通股持續減少，分紅總額基本維持，分母減小，分子加大，每股分紅的金額持續增加。

重組后，公司的承諾是：1、產量每年增加3-5%；2、盈利率每年增加3-5%；3、有競爭力的分紅政策；4、持續提高股東的財務回報；5、專注安全始終如一。為實現以上承諾，公司將持續評估所有在運行項目和計劃投資項目，對不能對承諾有正能量貢獻的項目將堅決剝離，規劃而尚未投資的項目堅決停下來，絕不能上馬。產量增長從屬于財務回報，不能增加回報率的產量寧可不要，提高股東回報始終是公司追求的第一目標。

回顧2008年金融危機以來的國際石油行業，所有主要的跨國石油公司先后進入了收縮調整期，他們不僅大大減弱了跨國并購的強度和頻率，像康菲公司這樣大力度剝離出售資產的公司也不在少數。歐洲四強，殼牌、BP、道達爾和ENI，過去五年出售了超過900億美元的資產，投資買進只有400億美元左右，買賣相抵，資產減值超過了500億美元。埃克森美孚、雪佛龍和康菲購買投資減去出售回收，并購/出售資產凈值僅為90億美元，與2000年前后的并購峰值期相比，這幾家公司的資產并購強度減少了三分之二以上。

由于OECD國家石油消費高峰期已過，經濟恢復乏力，石油產品需求減弱，過去幾年，下游資產剝離出售規模收縮已經成為一種常態。上文提到的"新石油七姐妹"，每家都在減少下游的煉化能力。在上游領域，所有七家公司的投資都在持續增加，包括剛剛完成重大重組的康菲公司，上游投資都在持續增加。上游投資比重占其總投資的85%左右。一般而言，典型綜合一體化石油公司上下游收入、利潤比例有倒二八開的關系：收入上游二下游八，利潤上游八下游二。"爭上游，減下游"已經成為了跨國石油公司的"流行色"。康菲公司則表現得最為"極端"：剝離了所有中下游資產，退出了"上下游一體化"的綜合石油公司行列，回歸了只有上游業務的"獨立勘探開發公司"行列，成為目前世界上最大的獨立勘探開發公司。

重組后，康菲公司很快擺脫了虧損的困境，成為業績最靚麗的石油公司之一。分離出來的菲利普斯66公司是美國數一數二的專業中下游公司，瓦萊羅是另一家規模與之相當的老牌下游公司。短短三年不論從公司價值增長還是股東回報上看，菲利普斯66都不比后者差。康菲公司的原股東，同時擁有了拆分后上下游兩家公司的股票。有分析師指出，截至2013年底，如果股東沒有賣掉其手中的股票話，他獲得的回報將遠遠超過公司拆分之前的好年景。

回歸各自的核心業務，是否代表了綜合石油公司未來的商業模式？歷史上，拆分而獨立運行的下游公司不太多，成功的更少，但我認為菲利普斯66能成功持續經營的概率超過7成。我的理由是：1、專業分工推動社會進步，社會越進步專業分工就越細分。今天綜合石油公司上下游一體化表現的更有競爭力，不是亞當·斯密的理論錯了，而是由于壟斷的原因，石油工業還處于粗放經營的歷史階段。沒有替代的產品就沒有價格敏感，壟斷獲得的利益遠大于自由競爭和技術進步帶來的利益。

21世紀人類社會將進入第三次能源轉型期，天然氣為橋梁的多元低碳能源將在一次能源占有越來越高的比重。天然氣（LNG）汽車、電動汽車就是對石油的替代。技術進步是替代能源的最重要驅動力。當技術進步和商業模式改進的利益超過壟斷利益時，石油工業上下游更充分細致的分工就會隨之產生。從這個邏輯看，康菲的分拆也許代表了社會的發展方向。（作者為中海油能源研究院首席研究員、本刊特約專欄作家。）