■10年來，兗煤澳大利亞公司累計在澳大利亞投資40.1億美元，實施7次資本運作，獲得煤炭

■資源量53億噸，從“走出去”到“走回來”，在中西文化的碰撞融合中，推動技術創新和產業升級　　

作為我國第一家“走出去”的煤炭企業，山東兗礦集團進入澳大利亞開發建設10年來，坎坷起伏、一波三折。特別是2013年，面對國際煤價的懸崖式跳水，兗煤澳大利亞公司運營遇到前所未有的困難。

“如何給外國人當老板”成為擺在兗礦集團新領導班子面前的課題。2014年，新班子通過改革整頓，堅持市場化運作，使兗煤澳大利亞公司大幅減虧，整體經營呈現企穩向好勢頭。

求同存異　跨越中西文化鴻溝

跨國并購界有一個“七七定律”：70%的并購沒有實現期望的價值，而其中70%的失敗在于并購后的文化整合。

“絕不能把國內現有的經驗和經營模式拿去運用，應根據當地實際，學會換位思考。”兗礦集團總經理、黨委副書記李希勇說。

面對澳大利亞政府對中國國有企業在資源開發方面的一些限制條款，兗煤澳大利亞公司的中方團隊系統地研究澳大利亞法律和文化，與工會和社區積極溝通，建立科學的管控體系。10年努力，澳大利亞籍員工對兗礦集團慢慢有了歸屬感。

兗煤澳大利亞公司的管理人員保羅·斯特林格，面對舉步維艱的內外部環境，積極采取有效措施，使雅若碧煤礦在2013年扭虧為盈。在獲得兗礦集團授予的勞動模范稱號后，他將所獲的1.5萬元人民幣獎金以兗礦集團的名義匯入澳思達煤礦捐款專用賬戶，用于幫助困難家庭。

該公司管理團隊鼓勵澳大利亞籍員工積極創新，澳大利亞籍員工嚴謹求實的工作作風也深深感染了兗礦團隊。在取長補短的過程中，大家最終建立了跨越民族壁壘的文化認同感。

入鄉隨俗　適應國際競爭環境

對兗礦集團而言，“走出去”并非僅是戰略調整、資本交接，更意味著經營管理、風險管控等能力需要提升。

“除了技術、管理、資金外，還要逐步適應國際競爭環境，增強法律、財務風險防范意識，處理好企業經濟利益與社會效益的關系。”兗煤澳大利亞公司副董事長兼執行委員會主席張寶才說。

在運營團隊層面，兗礦集團堅持文化互融、屬地管理和“以我為主、為我所用、中外融合、澳人治澳”，派出16名工作人員，由中方人員擔任澳大利亞公司執行委員會主席、財務總監等關鍵職務，管理2600名澳大利亞籍員工。

2014年，他們改革管控體制，撤銷澳大利亞公司總部首席運營官、首席營銷官和人力資源執行總監等職位，精簡207人，減員比率達8%;減少外部法律顧問公司10家，節約費用2606萬澳元。

在組織架構上，他們構建了扁平化結構，實行區域化管理，推動資源統一調度和共享，設立3個區域運營總經理職位;創新實施商業管理模式轉型計劃，精簡139人，節約薪酬2246萬澳元。

目前，兗煤澳大利亞公司收益良好。兗礦集團進一步“走出去”，參與了委內瑞拉鐵路建設和加拿大鉀礦開發。

“走回來”　積累經驗為我所用

在西澳大利亞州，普力馬煤礦是專供政府電廠用煤的一座煤礦。最初，兗礦集團與當地政府簽署的是經營到2030年的長期合同，合同煤價較低。后來兗礦集團和西澳大利亞州政府經過接近10個月80多次的艱難談判，最終使煤價上調。該煤礦在合同期內可增收9億澳元，實現扭虧為盈。

針對匯兌損失造成賬面浮虧的實際，兗煤澳大利亞公司對美元貸款、營業收入全部實行套期保值。兗州煤業發揮國際、國內市場協同效應，新開發一批戰略配煤客戶，年增收2億美元，合同期標的額超過30億美元。

兗礦集團董事長、黨委書記張新文表示，“走出去”的目的是為了更好“走回來”，讓管理和技術為我所用。

為此，兗礦集團堅持產業運作與資本運營相結合，穩妥實施煤炭、鋁土資源開發，積極推進超潔凈煤技術(UCC)商業化應用;研發成功了世界上第一套兩柱掩護式綜采放頂煤液壓支架，先后向德國DBT公司和美國比塞洛斯國際公司實施技術許可，實現了我國向西方國家輸出先進采礦技術的歷史性突破;開展“綜采放頂煤技術在澳大利亞條件下的應用”技術研究，并在澳思達煤礦成功實施;通過輸出綜放設備和采煤分成的方式，向美國博地能源公司在澳大利亞的礦井實施技術許可，開辟了技術資本化的新路徑。