如果無法解決產業鏈布局不足的問題，積成電子在未來發展中或難以迎來"幾何式"的利潤增長。

在一眾能源互聯網概念股中，積成電子的新聞并不算多，每月10條左右。內容除了一次引起較多關注的大股東被捕之外，主要是信息披露、定增通知或股價分析。

比如最近一次，是其在2016年1月中旬祭出的一份非公開發行預案，內容是"投資建設面向需求側的微能源網運營與服務項目、智能電網自動化系統升級研發項目"，而投資金額，也僅為8.95億元。

就是這家體量不大的電力自動化企業，卻被券商與耳熟能詳的美國工業巨頭通用電氣（下文簡稱GE）聯系在一起。

其實從業務上看，GE和積成電子沒有任何交集，之所以被聯系在一起，多半是因為上文提及的能源平臺項目。

根據公開資料顯示，過去兩年中，積成電子搭建了一個"智慧能源公共云平臺"，最早關注這一平臺的海通證券曾在研報中如此表述：從合作伙伴和架構來看，積成電子的云平臺，類似于GE與英特爾、沃達豐、思科聯合打造的Predix平臺雛形，不僅如此，其或有望復制Predix平臺的盈利模式。

一個普遍公認的事實是，商業模式可以快速復制，但往往難以模仿成功。而積成電子的平臺與GE有哪些相似之處，是否在內涵上等同于彼平臺？GE在能源管理上的經驗，是否真能被其復制？

預測即盈利  

有人曾把Predix比喻為GE的windows，一個正在形成的工業互聯網操作系統。因為它可以"將大型的工業機器與傳感器、軟件等分析工具連接起來，從海量數據的分析中尋找價值"。

這個網絡的搭建始于2011年年底，GE從互聯網方案解決商思科挖來幾名良將，合作了第一個產品--一款支持Predix的思科路由器，其外部可以經過強化處理，經受石油和燃氣設施的惡劣環境考驗。

隨后，GE又把英特爾拉入伙，幫助其為邊緣設備開發了參考架構，將英特爾的處理器和Predix軟件集成起來，并使新的聯網設備和傳感器網絡原生支持Predix。自此，GE、思科、英特爾的"鐵三角"達成。

直到今天，工業互聯網并不是GE旗下的單獨工業板塊，而像一張特別的網絡，融入旗下航空制造、醫療設備、石油化工、電力水處理、能源管理七大工業業務之中，其合作模式是，工業互聯網板塊的人員與相關人員，通過用戶認可，最終實現商業模式的落地。

截至2014年10月，GE宣布已經推出40款工業互聯網產品，并為公司貢獻超過10億美元的營收。

Predix，如果從字面上翻譯，可以解釋為"預測"。而GE工業互聯網的商業模式，也是通過"預測"來實現--裝有傳感器的智能設備帶來了海量的數據，利用好這些數據，可以更好的減少浪費、減少故障、簡化運營。

不難看出，GE的商業模式的核心，就是通過數據提高效率，"省"出利潤。

GE全球副總裁兼全球軟件和分析中心負責人比爾·魯對此的解釋，更具體地點明了"省"的目標：工業生產領域已將物理學原理發揮到極致，但現有的機器并沒有充分發揮能力，從而導致了效率降低，而工業互聯，能將生產效率再提高1%。

比如2014年，亞航通過使用GE的Flight Efficiency服務，節省1000萬美元的燃料成本。亞航還曾計算，如果能持續優化航班流量的序列管理和航線設計。至2017年，僅燃油費用，亞航就可以節省近3000萬美元。

再如德國能源巨頭意昂集團的風場，通過配備GE的智能風驅軟件(Wind PowerUp)，已經增加了4%的輸出電量。未來，這一輸出電量增加或將達到5%。

布局難模仿

回到開始的問題，積成電子能否模仿GE的模式？

如果總結一下GE的"同盟者"，會發現其來自三個大領域：IT組網、云和大數據、無線連接。從形式上看，積成電子也聯合了聯想集團、英特爾以及中移動物聯網，這一結構與GE可以說"極其相似"。但反觀GE，在第一個大數據與分析平臺建立完成后，自認為新手的GE做了一件很重要的事情：說服盡可能多的IT企業加入組網。

在2011～2014年中，GE先后與云和大數據方面經驗豐富的Pivotal公司、在基礎設施和服務方面首屈一指的亞馬遜以及在無線連接方面聞名的軟銀、威瑞森和沃達豐建立合作關系。

而反觀積成電子的合作伙伴，目前僅有少數幾家，無論是物聯網、云計算、大數據無論是在質量或者數量上，其與GE之間存在較大的差距。

況且，GE之所以敢于向軟件和服務轉型，并非拍腦袋的決定，而是基于自身在工業行業的深厚積累，這也是國內諸多能源互聯網平臺企業需要補齊的關鍵要素。

眾所周知，GE對于工業互聯網的策略的開啟，源于總裁杰夫·伊梅爾對于原有工業板塊的"找回"和"補漏"。

這是一個艱難的決定，因為從1981年到2000年，在前任掌舵人杰克·韋爾奇"尋求找盈利的產業領域"的影響下，GE曾放棄了諸多競爭激烈、附加值低的制造業，而積極讓公司投身一種更多金的行業--金融。

這樣轉型的結果，是GE在國際金融危機爆發前，金融和銀行業務占其總利潤的45%，成為美國第七大金融集團，但照明、洗衣機、電冰箱、微波爐、電視機、發動機制造等傳統工業，一度出現停擺、優勢漸衰。

然而，老牌公司的優勢，就在于即便暫時止步、但根基尚存，加上杰夫·伊梅爾從2008年開始推行"回歸工業"的核心戰略，2013年開始，GE在商用航空、發電、水處理、鐵路運輸等工業領域，重新顯示出較強的話語權。

僅以能源一個領域為例，2014年，GE收購了阿爾斯通的能源部門，把水電、核電、燃氣發電、燃煤發電等多種發電解決方案以及智能電網服務囊括，相當于其一次性獲得50年的裝機量，全球發電裝機量增長50%，至1500GW，業內人士指出，擁有大規模的電力設備運行數據和經驗，才是開發出全新服務的有力支撐。

而與之相比，發跡于電力自動化的積成電子一直專注電力行業本身，直到與中國移動開發基于物聯網解決方案的智能燃氣表之后，才開始加大對傳統電力行業以外的產業布局。但如果，積成電子無法通過更高端的技術手段解決產業鏈布局不足問題，其在未來發展中或難迎來"幾何式"的利潤增長。

規則制定者

最好的估計是，積成電子或將在目前的良好雛形基礎上，會像GE一樣，不斷完善IT組網、云和大數據、無線連接，形成一個功能完備的平臺。但是，機會僅限于此么？

有人曾總結掘金能源互聯網的企業，發現軟件即服務（即SaaS，Software-as-a-Service）是主要的運營模式，在這種模式下，軟件應用由廠商或者服務供應商托管，并通過網絡（大多數是互聯網）向用戶提供服務，這種方式減少了用戶的維護成本，降低了管理員部署的復雜性，在此基礎上為用戶降低了成本。

也就是說，"省"也將是積成電子平臺形成后的第一步，而更大的發展良機，在于打造一個增值服務+交易平臺的雙重營收模式。

在這種模式中，增值服務即是將發輸配用端的設備相連接構建了能源物聯網平臺，在發輸配用環節提供增值服務，實現能源智能監控、節能減排等諸多功能。這種服務，在初期或許因為數據不足難以進行，但隨著積成電子的數據不斷積累，其智能監控的能力、或者說是盈利能力，無疑將呈現遞增態勢。

而交易平臺，則可以將電力需求方與供給方、電氣設備需求方與供給方對接，打造以"電力"以及以"電氣設備"為商品的交易平臺。如果平臺運作順利，運作者不將僅是參與者或者管理者，而將進一步成為游戲規則制定者。這種身份，或將有助于增值服務的開拓、管理和創新，從而形成良性循環。