7月5日，幾百平方米的濟柴總裝工廠，顯得頗為冷清。世界最先進的機器人總裝生產線，受低油價沖擊訂單急劇減少，已經暫時停產。為降低成本，只有稀稀拉拉的幾個工人進行手工裝配。有人調侃，看現代化的工廠就到濟柴，看蕭條的景象也要到濟柴。

今年3月，寶雞鋼管按合同為新疆油田生產1.4萬噸油井管，正當發運時，油田提出因今年打井計劃調整，用不了這么多管子，要求少發運近9000噸。石油專用管基本不能用于社會市場，這9000噸管子只能積壓在公司倉庫中。截至目前，寶雞鋼管專用管已經滿庫，生產線基本停產。

近兩年來，受上游投資調整和低油價影響，集團公司裝備制造業務步入市場寒冬期。總銷售收入經歷了700億元高峰之后，近幾年一路下滑，2016年目標收入僅為300多億元，較高峰期縮減一半以上。生產線停工，庫存積壓，部分企業放假，員工士氣受挫，業務發展步履維艱。

市場在哪里？產品出路在何處？裝備企業還能迎來發展的春天嗎？在巨大的困難面前，裝備企業以問題為導向，面對發展轉型期的各種矛盾，進行著艱難的探索。

1 市場萎縮

是下鍋的米少了還是盛飯的碗小了？

裝備企業主要服務對象分布在集團公司內部，有油氣田、工程技術服務企業、工程項目這三大類。現在三類用戶是“家家有本難念的經”，油氣田企業謀求低成本發展，工程技術服務企業出現由盈轉虧跡象，重點油氣項目暫停或緩建。由此造成了鉆機需求僅為往年零頭，修井機、動力裝備等需求銳減，鋼管需求大幅下降的局面。需求急劇萎縮，石油裝備制造企業有苦難言。

經營環境惡化，是裝備企業陷入此輪困境的主因。內部市場曾經是裝備企業的根據地，滋養和培育了裝備企業，如今受低油價影響，持續低迷的內部市場，卻成了裝備制造企業的“痛點”。為了生存發展，部分企業更加主動地拓展新的領域，特別是石油以外的市場。

制管業務占渤海裝備銷售收入的七成。說起上世紀90年代初企業闖市場的輝煌歷史，華油鋼管總經理駱傳教眼中仍充滿自豪。公司75%的銷售收入曾來自社會市場，后來隨著西氣東輸一線、二線、三線、陜京管道的建設，公司全力投入保供，逐步丟失了社會市場。他言語中透露著遺憾：“回歸社會市場已經太晚了。客戶丟了幾年，現在認你是朋友，但是訂單不給你。”公司倉庫里堆滿了積壓的材料，不少鋼材已經銹跡斑斑。

到更加廣闊的外部市場“找活路”也是寶雞鋼管應對需求不足的主動選擇，由于積極開拓市場，今年社會訂單將達到創紀錄的50萬噸。問題在于，要彌補兩條共180萬噸的石油專用管生產線的萎縮，承擔老國企在人工折舊稅費利息等方面每年10多億元的支出，50萬噸的社會市場訂貨量根本不足以解決問題。此外，社會市場還存在批量小、規格雜、品種多、定價低、付款苛刻的現象，項目半途而廢或長時間停工也時有發生，因此風險很高。

企業陷入兩難。外部市場項目不干，長時間停工放假，人心易散，不利發展；干，用高大上的設備生產中低端技術產品，利潤太低，不劃算。有些員工繼續寄希望于內部市場，盼著新的項目盡早開工。但又有人認為，一直在“溫室中”成長，造成了盲目保供內部市場的現象，使企業喪失市場競爭的能力。

內部市場和外部市場是非此即彼，針鋒對立，還是硬幣的兩面，矛盾而統一？裝備企業能夠做到兩條腿走路，走得又穩又好嗎？有一種聲音是：“無論內部市場還是外部市場，都是市場。”關注市場的需求比關注市場的區域更有意義。關鍵在于，如何積極回應市場需求，拓展新的業務空間。

裝備企業正在以各種形式主動作為，希望在萎縮的需求中贏得更多主動。一向以鉆機成套設備為主要產品的寶石機械盯住油藏條件越來越差，壓裂設備需求增長的契機，主動將壓裂車研發生產提上日程，走多元化道路。有專家為企業這樣的行為“點贊”，稱這有助于企業趕上下一輪壓裂設備的市場高潮期。

低油價壓力下，裝備企業還需要強化主動服務意識，與用戶休戚與共應對，以高性價比的產品服務，幫助用戶降成本、提效率，打造供需雙方命運共同體。

2 產能過剩

是高速發展后遺癥還是規劃設計問題？

6月20日，3臺JC15柴油發電機組在四川遂寧開展的現場工業性試驗超過5000個小時。JC15是140缸徑發動機的“拳頭”產品之一。但從2008年正式引進140系列生產線開始，這條設計年產能為5000臺的生產線就一直沒“吃飽”過。現在國內車用發動機產能全面過剩，有人擔憂，這種功率的發動機未來走向市場之時或許就是虧損之日。

作為高油價后遺癥之一，產能過剩是裝備企業繞不開的問題。過去高速發展時期，裝備領域集中進行了輸送管和發動機的擴能改造。如今，也是這兩個領域的產能過剩現象最為集中。產能過剩和市場萎縮的相互疊加，對企業生產經營產生巨大影響。

盡管規模擴張是集團公司前一發展階段的普遍現象，但具體企業也存在不同程度對市場的誤判，增加了產能過剩的狀況。2012年，曾出現兩個裝備企業前后兩天分別在克拉瑪依和烏魯木齊新建管廠的現象。這背后，既有企業規劃只注重當下，不考慮長遠的問題，也有算小賬爭項目，忽視整體利益的原因。低油價下，裝備企業要抱團取暖，共克時艱，就要思考如何更好地從整體利益出發，統籌資源，長遠規劃，規避短期行為，減少重復建設。

放眼國際市場，或許是當前解決產能過剩的最佳途徑，一些石油裝備企業已經將眼光更多地投在國際市場。其他行業中不乏海外市場比例較高的，如家用電器業海外市場高達50%，而石油鉆采裝備出口額僅占海外市場的4.2%。從市場機會看，現在適逢低油價，受上游降低成本的驅動，中東地區油企紛紛赴中國進行裝備采購，從要求配哇口頂驅到改裝國產頂驅，國內石油裝備企業已經迎來新的機遇。

關于產能過剩，調研中也出現了“另類”聲音。有專家認為，中國石油裝備產能過剩僅出現在個別領域，鉆采裝備整體看并不過剩。2014年全國鉆采業裝備制造銷售收入3000億元，以中國石油油氣當量在全國占60%計算，每年采購的鉆采裝備估計1000億至2000億元，這還不包含輸送管和動力設備。而近幾年裝備制造板塊總銷售收入僅幾百億元，只占中國石油年采購額的幾分之一。

一方面油氣生產經營對石油裝備需求仍然很大，另一方面，內部裝備制造業務還嚴重欠缺工作量，沒有訂單。原中國石油勘探開發研究院專家室副主任馬家驥認為，這一現象背后有復雜的歷史因素。早在石油石化兩大企業重組時，原本從物探到制管業務鏈完備的裝備業務被分割開來，后續在持續重組過程中，中國石油又逐步強化了鉆機、制管、動力裝備三大業務，而油氣田生產所需要的壓裂、修井等業務一直空缺。從業務的完備程度上看，中國石油裝備業務是先天不足，一方面對油氣田、工程技術和項目提供的裝備種類不夠豐富，另一方面，在內部市場萎縮時，又存在很大程度上的產能過剩。

產能過剩和供應不足，擺在裝備企業面前這對看似矛盾的問題，考驗著企業的解題能力。既要為過剩產品尋找新的市場，又要圍繞油氣田生產需求，開發新產品。不過，相關專家建議，應善于運用兼并、入股等資本運作方式進行新產品和新業務的拓展，避免單純新建項目的做法。

3 轉型升級

是瞄準高端產品還是高端市場？

過去幾年海洋石油市場如火如荼，國內多家石油裝備企業紛紛涉足海洋裝備市場，斥巨資打造出10余項深海裝備樣機并試制成功。裝備制造企業由陸地裝備向海洋裝備進軍，反映了企業自主研發能力、綜合實力的穩步提升，以及向高端產品轉型的嘗試。

但是，當國內裝備企業瞄準“深、特、海、非”等高端石油裝備時，斯倫貝謝卻悄然將目光放在了技術含量較低，利潤較薄弱的抽油機市場。

我國裝備企業正提倡控制常規產能、退出低端業務、發展高端業務。可斯倫貝謝為什么會逆道而行，反而致力于相對低端的抽油機市場？

在這些現象的背后，我們看幾組數字對比。一季度，全球海工市場成交海工裝備7座，成交同比下降幅度高達90%和83%，創下十多年來全球單季海工裝備成交最低紀錄。

據測算，我國國內油井數量約34萬口，如果按照90%配備抽油機，10年置換率粗略計算，國內每年需要抽油機近3萬臺。

這反映了石油裝備市場的一則規律：產品利潤與穩定性就如同蹺蹺板的兩端。利潤越高的產品穩定性越差，利潤越低的產品穩定性越好。高油價時，石油裝備供不應求，裝備廠商必然期許占領高利潤的高端市場，實現差異化競爭，這在當時的市場環境下是正確的選擇。可隨著油價斷崖式下跌和持續走低，油田投資銳減，海洋裝備、鉆機等“高端”產品需求不旺之時，企業又該如何做呢？

有行業專家認為：“對于內部市場的服務保障功能而言，無論油價高低，產品不應有高低端之分。但是從開拓外部市場提升企業效益的角度看，從低端市場走向高端市場卻是必經之路。”

部分企業為訂單發愁，而已經獲得阿聯酋阿布扎比國家鉆井公司高端出口大單的寶石機械，卻因為質量控制問題頻頻受到外方質疑。“駐廠檢驗人員從10多人增加到了30多人，最多時僅一個停留點就多達7次通不過外方檢驗。” 寶石機械工作人員王青（化名）介紹。憑借萬米鉆機榮獲國家科技進步獎的寶石機械，技術實力算得上國內一流，為何同樣一臺鉆機，在國內甚至俄羅斯和中亞是呱呱叫的產品，到了中東客戶手里卻問題頻頻？原因就出在質量標準體系不一致，導致我國產品的質量控制水平和精細程度都有待提升。

“連涂漆都有濕度限制，這簡直是按照造飛機的標準造抽油機。”在河南中原總機廠石油設備有限公司，工作了20余年的孫志東（化名）第一次發現造抽油機竟能如此精細。作為國內老牌抽油機生產商，中原總機廠經過3年生產線改造才最終拿下斯倫貝謝抽油機供貨方資質。

低油價下裝備企業進軍歐美中東高端市場，既是挑戰，也是機遇。挑戰在于細節管理、質量把控和精細程度控制等都需要短時間內上臺階。而機遇則在于，合作即學習，裝備企業可以借此提升產品質量，實現產品增值。

4 模式更替

是創新服務還是創新技術？

鉆頭產品蘇里格油氣田地區擴充市場份額60%，刷新紀錄12項，每口井平均為合作鉆井隊節省近300萬元……2008年，渤海鉆探中成機械創新鉆頭包井不僅讓鉆頭廠商、鉆井隊和油田單位嘗到了甜頭，還推動了中國石油裝備制造企業從生產型制造向服務型制造過渡。

與此同時，日本裝備制造業服務2007年收入占全部銷售收入的70%。哈里伯頓、貝克休斯等國際油服企業也早已將服務制造型玩轉。長期以來，國內裝備企業專注賣產品，國外企業擅長賣服務，走的是兩種截然不同的模式。現在，中國石油裝備制造企業將服務型制造轉型提上日程，力求向國際裝備企業取經學習，提升服務的價值和水平。

“裝備企業做服務有先天優勢，應在鉆頭包井、鉆具租賃等創新服務基礎上，延伸產業鏈條實現全過程承包，從產品銷售向全生命周期產品服務轉型升級。”在渤海裝備副總經理趙紅超看來，全鏈條優化資源整合是企業降本增效的有效途徑。

各企業的探索已經悄然開始。濟柴動力通過與長城鉆探及一家民營鉆機簽訂動力承包協議，將有經驗的技術人員及精良設備派駐到井隊上，為井隊提供發動機的同時，也為發動機的長久運轉提供了強大的人力和技術保障。而1500公里外的渤海裝備蘭州化工機械廠，在整機訂單減少60%的市場環境下，建立起“互聯網+煙機”應用平臺和中華煙機網，綁定利用原有產品和客戶資源，實現從單一產品向綜合解決方案轉型。

“貴廠YL14000C型煙機振動值多次超過監測系統報警值，請立即停機檢查！”還未發覺，廣州一家煉廠就提前收到了蘭州化工機械廠的警告。通過應用平臺，蘭州化工機械廠實時監控27臺煙機動態，不僅為客戶提供了在線診斷、檢維修等全方位服務，還極大地拉動了相關配件及維修業務市場份額。

雖然向服務型制造轉型不乏成功例證，但整體轉型遠未成功。專家認為，轉型的關鍵在于技術水平的提升，而非單純的服務創新或改善。比如鉆頭包井，如果包來包去就那么幾項技術，不能全方位解決生產中面臨的問題，就會遇到瓶頸。與之相比，國際裝備企業的服務有時甚至是苛刻的，貝克休斯的旋轉導向有時一等要好幾天，但正因為過硬的技術水平，打水平井離了它就不行。

調研中，企業也普遍表示，理論上裝備制造企業的科技投入應該很大，但目前普遍存在創新投入不足的現象。馬家驥表示：“技術創新永遠不過時。低油價什么都能砍，唯有技術創新投入要增加，為下一輪裝備產品的市場高峰做足準備。”此外，還要關注科研和生產兩張皮現象，從體制機制上解決深層次問題。

服務要想擔起重擔，成為新的效益增長點，還有許多工作要做。思想上如何從坐商思維向行商思維轉變；技術上如何從產品制造研究向全生命周期研究轉變；人員素質上如何從銷售型員工向技術服務型人才轉變等，這些都是當前及未來轉型過程中需要思考的問題。

（陳青、張舒雅、蘇子開、王曉群參與采寫，寶石機械王安軍、渤海裝備李長旺對稿件亦有貢獻）