2014年5月，李天書就任撫順石化總經理，上任第一天就被人截住“上訪”。

撫順石化總經理李天書（左）在一線調研

作為石油人眼中“旗幟”的撫順石化，已經歷經88年歷史。這個集“油化纖塑洗蠟”為一體的大型石油化工聯合企業，產品曾服務于中國第一顆人造衛星上天、第一次南極科學考察和國慶50周年大閱兵。

然而，就是這個世界上獨具特色的石蠟、烷基苯生產基地，在2011年確定“打造百年優良企業”目標以后，反而深陷虧損泥潭。截止到2014年，累計虧損額達187億元。

有業內人士指出，以前“兩桶油”下屬煉廠主要是政策性虧損，但新的成品油調價機制實施之后，即便不能徹底扭虧，國內煉化企業的業績也普遍向好，按照撫順石化千萬噸級的產能，正常情況下不可能虧損這么多。

李天書就想弄明白，撫順石化怎么就虧了？

這個固定成本75億元，加上退休人員達7.3萬人的老廠，資產多，負擔更重，如何才能走出困境，成為擺在李天書面前最艱巨的任務。

3年虧損187億元

撫順石化位于東北工業重地遼寧省撫順市，既是中國第一家煉油廠，也是中石油最具代表性的兩家煉化廠之一。新中國成立以來，扮演了煉制頁巖油和大慶油的重要角色，其自主研發的多項具有代表性的煉化技術，影響了以后所有的中國煉化廠。

撫順石化生產一線員工在裝置區域研究生產運行情況。

2000年后，隨著東北經濟逐漸失去活力，“振興東北老工業基地”成為當時國內的重點工程，作為中國最早煉廠的撫順石化開始受到當地政府的重視。密集調研后，“千萬噸煉油，百萬噸乙烯”大型建設工程確定在撫順石化上馬。

據悉，該項目2006年得到批復，由投資168.6億元的百萬噸乙烯項目和投資58億元的千萬噸煉油結構調整工程兩項組成。

“千萬噸煉油，百萬噸乙烯”是當時振興遼寧老工業基地的一項標志性工程。但項目建成投產的2012年，卻沒有為撫順石化帶來效益上的提升，反而在隨后的一段時間內，讓該廠陷入長時間的巨額虧損。

而此前的2011年，撫順石化甚至雄心勃勃地設定了“打造百年優良企業”的目標。

李天書告訴《中國經濟周刊》記者，自此，“虧損、扭虧、再虧損、再扭虧”成為撫順石化的夢魘。2011年，撫順石化的虧損就達62億元，2012年虧損更是高達65億元。即便是在國家新成品油調價機制出臺的2013年，撫順石化的虧損也有60億元之巨。“這使得撫順石化成為中石油下屬煉化廠中虧損額度最大的企業。”

查出13項超億“出血點”

為什么虧損那么多？

曾在大慶石化、遼河石化工作過25年之久的李天書是地地道道石化人，他一定要找到虧損的癥結。

李天書向《中國經濟周刊》記者表示，當年高油價帶來的成本倒掛，以及大項目上馬后結構調整不適應，是陷入困境的主要原因。但他也表示，巨虧有外部市場因素，更多的原因卻來自企業的內部管控問題。

這個判斷來自于新班子進行的為期一個月的廣泛調研，方法是對標分析和效益測算。李天書發現，在這個在職員工近4萬人的煉化企業中，僅管理人員就占總數的1/5，而管理效率卻沒有體現出來。隨處可見的反倒是設備負荷低下、采購煤質不達標、加熱爐熱效率低以及各種“跑冒滴漏”。

效益測算無死角，裝置對標全覆蓋的結果是，短板和瓶頸暴露在全廠職工面前。

不算不知道，通過上千次的對標分析、無死角的效益測算發現，企業竟有13項超過1個億的“出血點”。

比如，中石油集團規定加熱爐排煙溫度指標為140℃~180℃，而撫順石化的溫度指標是180℃~360℃，帶走的過多熱量造成的損失何止一個億。煤炭采購問題最為突出，因為每年煤炭采購額都要占全年總采購額的1/3。

“為撫順石化供應電力、熱力的撫順石化公司熱電廠的煤炭，多年來一直存在煤質不達標的問題。”李天書表示，熱電廠外部采購的煤炭原本應該是5000大卡，但實際只有3200大卡左右。該熱電廠一年使用煤炭采購量的總價能達到13億元左右，僅按照每噸煤炭損失400大卡計算，造成的總損失就超過1億元。

一個月以后，在該公司生產調度視頻會上，李天書就煤炭采購方面出現的問題進行了直斥：相關人員該當何罪？他表示：“再出現這樣問題，一律嚴肅追究責任。”

一個半小時的講話，撫順石化的職工們“啪啪”鼓掌，他們似乎看到了“虧損王”的一線生機。

社會化用工，減員7500人

找到虧損的癥結，改革開始啟動。“增加造血點，堵住出血點”成為當務之急。

一系列強化費用管理，關閉13套裝置，宜油則油，宜化則化，編制7套最佳加工路線和最佳效益路線等多項改革在會后開始逐步推進。有些改革很快見效，其中，僅印刷費用一項就下降80%。

然而，動了既得利益者的“蛋糕”勢必會遭到威脅。李天書告訴《中國經濟周刊》記者，隨著改革措施的推進，“堵大門喊口號”的集體上訪并未停止。

“對歪風邪氣，你強它就弱，要是我們屈服了，撫順石化的改革就無法推進。”李天書說。他首先了解情況，合理訴求快事快辦，并且鼓勵大家去法院依法維權，訴訟費用廠里先墊上。而對不合理訴求則堅決抵制。

不過，改革之路從來都不平坦。

如何在現有的情況下充分發揮人力的效力？在管理中，李天書開始強化人的潛能發揮。對民主測評與考核靠后5%的管理、技術人員進行誡勉談話或調離崗位。

“我們統一思想抓班子建設，20個基層單位調了一大批干部，這是在多層測評考核的基礎上進行的。”李天書表示，一定要選大家認可的，讓老實人能干事的人上。

對于如何發揮技術人員的潛力，李天書給技術人員打開幾個成長的通道，業務好管理弱走不到領導崗位的就走專家系統，享受的待遇不次于行政干部。這極大地解決了一批技術人才的消沉問題。“當然，正向激勵的同時還有反向約束，能者上庸者下。”李天書表示。

如今，撫順石化機關的基層、輔業崗位已經向一線流動了462人，清理外雇用工1877人、“三長”人員496人。幾項措施下來，一年半的時間企業減員7500人，人員總數保持負增長，力度之大超乎想象。

李天書告訴《中國經濟周刊》記者，社會化用工的減員曾碰到很多問題，“企業多，裝置多，大家感覺用工還不夠為什么要減？裝置都要開不下去了。”

為此，李天書確定了“增人不增獎金，減人不減獎金”的政策，“原來大家都要人，至少增加10%的人手，所以效益也會攤薄10%。現在你要多少我給你多少，但是漸漸地大家都不要人了，12人的班組也減到8人，力工干的活現在員工在干，員工的承受能力大大增強。”

“下一步我們會考慮定崗定編，看看還有沒有進一步減員增效的可能。”李天書說。

月核算變日核算

解決人的問題的同時，對生產流程的管理也是減虧的決定因素之一。

為了在公司營造“全員關注效益、人人精打細算”的良好氛圍，從2015年3月起，李天書將集團公司考核的29項KPI指標分解成公司、機關、廠、車間、班組、崗位“六級”21類2.65萬項指標和具體任務，橫向到邊、縱向到底，并實行“日核算、周測算、月分析，適時優化、快速決策”的管理體系。公司每日發布產品獲利排序表，直屬單位每周通報利潤和成本費用情況，做到邊際貢獻、成本費用與生產計劃整體聯動。

通過測算，撫順石化確定了石蠟生產線路最佳，其次是加氫裂化—乙烯生產線，最后是催化裂化生產線的效益排序。基于此，2015年，撫順石化投入350萬元專項資金，對石蠟生產線進行消缺，石蠟同比增產6.37萬噸，增加效益1.71億元。

日核算不僅為計劃部門確定最佳效益生產路線提供了參考，還打破了部門界限和利益藩籬。“生產部門嚴格按計劃路線組織生產，從而通過效益這個指揮棒，將財務、計劃、生產、銷售環環相扣聯系在一起。”

“管理增效，是最沒有成本的增效，來得快，也最有價值。”李天書說，顯然，這種最賺錢的方式讓撫順石化找到了。

如今，撫順石化公司90%以上指標實現明顯好轉，28項主要經濟技術指標進入先進行列。主動多爭取原油資源25萬噸，增效1.95億元；外購裂解原料31.5萬噸，大乙烯盈利15.8億元，成為創效主戰場，綜合指標排名第一。生產石蠟、高標號汽油、低凝柴油等高效產品350萬噸，增產71萬噸，增效3.62億元。石蠟、石油焦量、價格持續領跑市場。投入專項資金6000萬元，實施天然氣利用、輕烴卸車等23個投資少、見效快的項目，年創效4.61億元。開發生產聚丙烯FC730l等17項、30萬噸新產品，增效1.57億元。HPP1850、DP800等11項產品填補國內空白和獲得國家專利授權。

除此之外，撫順石化還從多方面開展降本增效，在油價低位運行的當下，實現了逆勢增長。

據李天書介紹，撫順石化2014年的減虧幅度就在中石油系統位居第一。2015年，撫順石化盈利3228萬元，減虧44.05億元，減虧幅度位居第二，公司不僅從盈利倒數第一名躍居前四名，總體費用還下降了30%，減成本達2.09億元，徹底擺脫了虧損企業的帽子，2016年上半年已實現利潤18.3億元。