【通過對國內外大型油服企業現行管理模式的梳理總結，緊密結合油服行業未來新趨勢、新特點，筆者探索提出了一套服務一體化、資源本土化、分工專業化、管控標準化的油服企業“四化”管理模式。】

自2014年國際原油價格下跌至今，各大咨詢機構均預測未來幾年原油價格仍將低位震蕩運行。低油價不僅給油氣行業帶來了沉重打擊，也直接傳導到約占上游投資額60%的油服行業，油服行業將進入一個漫長的嚴冬期。所謂“疾風知勁草，歲寒見后凋”，油服企業需要通過持續創新管理模式，不斷與時俱進適應新常態，才能傲然挺立于嚴冬之中。筆者通過對國內外大型油服企業現行管理模式的梳理總結，緊密結合油服行業未來新趨勢、新特點，探索提出了一套服務一體化、資源本土化、分工專業化、管控標準化的油服企業“四化”管理模式，以期為中國油服企業國際化發展提供一些思路和參考。

服務一體化

為國際化發展指明路線

未來，油服企業和油公司互利共贏將是新常態。油公司為規避勘探開發風險、獲得更多效益，對油服企業提出了更高的要求，希望把一攬子業務交由一個市場主體完成。油服企業必須以較強的綜合競爭實力來爭取工作量、贏得市場，雙方的利益共同點隨之增多。

實施服務一體化管理模式，一是發揮各油服企業作為其所屬集團公司一體化單位的優勢，緊緊圍繞集團公司國際化戰略，全面履行找油找氣保障職責，提升合作層次、拓寬合作領域，實現油氣勘探新突破。采取跟隨策略，集團公司大型油氣合作區布控到哪里，油服企業就要把市場開拓到哪里。完善一體化靠前服務體系，成立全面涵蓋集團公司國際油氣項目的靠前一體化服務和研究機構。堅持“有限市場、無限開發”理念，依托集團公司但不依賴集團公司，以集團內項目為樣板招牌，積極開拓當地外部市場，開啟“星星之火”的燎原之勢。

二是發揮油服企業自身一體化業務的優勢，努力為油氣公司提供全生命周期服務，形成長期戰略同盟。油服市場包括物探、鉆完井、測錄試、油田生產和油田工程建設五大類別數十種服務。當前，國際大型油服企業紛紛通過兼并、收購使業務涵蓋石油技術服務的各個環節，充分利用自身在已有產品上的生產、技術和市場等方面的優勢，不斷擴大業務經營的深度和廣度，通過服務一體化擴大經營規模、提高收入水平和利潤水平。我國油服企業也應加快優勢資源整合的步伐，健全完善一體化發展平臺，積極向綜合一體化技術服務公司方向轉變。整合現有各專業技術服務企業，避免資源內耗，強化戰略執行力。堅持“無中生有、有中生新”理念，先利用優勢業務帶動一體化業務發展，通過優勢業務項目向客戶積極推薦捆綁一體化業務服務等手段，實現以一點牽動一片。經過發展，再以能夠提供一攬子服務為優勢，來吸引客戶、提高門檻、搶占市場，又形成以一片帶動各點的良性循環，提高我國油服企業“服務一體化”的競爭能力。

資源本土化

為國際化發展明確方針

由于全球大部分油氣資源都集中在非洲、中東等地區，而這些國家往往自然環境比較惡劣、社會治安不太穩定。我國油服企業想在這些國家順利施工必須主要依靠當地人力和物力。而且，近年來越來越多的資源國在投標階段引入并逐漸提高項目成本本土化比例，比如：印度尼西亞石油管理局頒布的“PTK007”法令，對油氣行業特別是油服企業的項目成本本地化(LocalContent)要求越來越高：2017年到2020年，陸上應達到75%，深海達到25%；2021年到2026年，陸上應達到90%，深海達到35%。

實施資源本土化管理模式，一方面要迎合海外油氣所屬國對外企本土化率日益增高的要求，取得合同投標的入場券；另一方面要提高公司自身在市場開發、項目運作、人力資源、設備物資等方面的深度國際化水平，應對國際市場復雜安保形勢的需要。油服企業應有效管理并培養當地分包商，堅持基層操作人員完全本土化；在核心業務國家建立外籍雇員培訓中心，培養外籍骨干員工，暢通外籍雇員成長渠道，增強外籍雇員對企業的忠誠度；適時引入外籍高級管理人才，在高端市場開發、項目運作和新業務拓展過程聘用國際高級雇員，充分發揮帶動作用，提升國際化管理水平。

分工專業化

為國際化發展制定分工政策

綜合一體化的服務是建立各業務單元專業化分工的基礎上。在公司治理和企業運營上，國際大型油服公司都具有完善的公司治理結構及專業化與一體化相結合的矩陣式組織結構，縱向上的業務鏈條層次分明，橫向上的市場區域聯系緊密，縱橫交叉結合，構成了矩陣式結構的管理網絡。

當前，雖然我國國有大型油服企業基本按專業設置業務單元，但專業間配合方式傳統老套，缺乏通盤戰略戰術配合。而行業的技術發展趨勢是高度集成，例如隨鉆測井、隨鉆錄井等隨鉆技術的發展，就是集成化的代表。專業化管理強調專業“分離”，但不是專業“隔離”。如果專業間隔離，缺乏技術溝通、數據共享，技術集成研發就不可能實現。我國油服企業應逐步推進組織機構的改革升級，拆廟并灶，抽掉多余的“脂肪”，強化內部各業務單元、各部門職能的專業化分工，苦練內功；同時，按照產業價值鏈梳理業務流程，使內部業務鏈轉化為市場交易鏈，激發內在活力。

管控標準化

為國際化發展制定管控政策

跨國企業在確定經營方向、制定管控政策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，并自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。注重管控方式方法的標準化，是油服企業樹立自身品牌、取得國際業務通行證的有效手段。

實施管控標準化管理模式，一是為了適應油服行業市場規則，全方位和國際接軌，通過制訂和實施全方位的制度、體系、標準和模板，達到管理決策和項目運作統一規范，以獲得最佳管理秩序和風險控制效果，比如：由于設備的標準化帶來了配件的標準化，將極大地降低設備維護、配件采購方面的成本；通過物資采購條碼化管理，可以節約供需雙方的商談時間，及時跟蹤物資生產、運輸動態，同時也將為物資日常庫存管理標準化打下基礎。

二是通過不斷地對自身國際化實踐開展總結，有利于促進企業在項目管理、HSSE管理、市場管理、技術支持、人力資源開發與薪酬管理、財務管理、物資設備管理、監督約束管理等各方面工作的管理提升，進而使它們逐步規范化、制度化和體系化。這些能有效促進企業內部各部門、各業務單位的溝通，減少不必要的工序，降低企業在生產組織過程中的各項無效損耗和投入，控制企業的經營風險。

嚴冬來了，春天就不會太遠。我國油服企業要把行業嚴冬作為增強自身競爭力、戰勝競爭對手的機會，不斷提升企業國際化管理能力。

(曲曉強為中國石油集團東方地球物理公司政策研究人員，孟強為中國石油集團東方地球物理公司企管法規處處長)