中國民營企業如何成為“頂級跨國公司”？一直是中國企業界的“哥德巴赫猜想”級別的課題。除了中國華為等極個別公認的成功者外，很多開始國際化的企業，甚至包括復星、萬達和萬科都在探索之中。誰能想到——一位39歲的神秘年青人和他領導剛剛15歲的神奇企業，已經交出了成功的答卷。

2016年12月9日，《財富》雜志中文版發表了《年僅39歲 中國最神秘世界500強掌門人首次露面》，首次揭開了這位傳奇人物的面紗，他就是葉簡明——中國華信能源有限公司（以下簡稱中國華信）的董事局主席。而華信名列《財富》世界500強的第229位，據該篇《財富》報道介紹，中國華信已經連續三年上榜，但葉簡明十分低調，此前都婉拒了，這次再難推脫，首次接受媒體采訪，開始浮出水面。

《財富》報道引起了社會輿論的極大好奇，并引發了很多跟進獵奇的猜測乃至編造的文章。這只能越發增加了他的神秘感，但對于企業界最關心的內涵——中國華信憑什么成為世界500強，如何能緊追在中國華為之后，成為破解了中國企業界“哥德巴赫猜想”的民營企業——毫無助益，也沒有多少借鑒價值。

這也引起了本人關注，筆者一直留意中國企業戰略與國際化課題，這是曾在《21世紀經濟報道》作為分管編委主導該報管理報道（2001-2004）的遺余興趣，由于我們在石油走勢研究方面與華信有些聯系。因此，本人試圖以專業的視角，希望能夠給大家一個比較信服的答案。

華信比華為年輕15歲，但在同行業的成就直追華為

首先的疑問是，中國華信的實力到底有多強，財富500強的第229位是否有水分？

恰巧有一篇公開報道，可以側面回答這個問題。12月17日，“人民網(17.960, 0.10, 0.56%)”報道《中國華信再下一城，控股200億歐元年收入的哈石油國際》，該文稱：在“一帶一路”政策的指引下，上海最大的民營能源及金融企業---中國華信（下稱“華信”）正式并購（51%控股）了哈薩克斯坦國家石油國際公司（下稱“KMGI”），從而直接掌控了一家年收入200億歐元以上的石油一體化公司。新收購有利于提升我國在中亞及歐洲石油領域的話語權、夯實了華信于歐洲當地的戰略布局。

該文介紹說：KMGI是哈薩克斯坦石油天然氣的勘探、開采、加工及運輸的主要運營商，屬于國家級大型公司，由國家福利基金和哈薩克斯坦共和國國家銀行持有。KMGI控制了哈國28%的原油、16%的天然氣和伴生氣，精煉哈薩克斯坦石油，占據哈國零售油品17%的份額，同時擁有1000多座加油站等。

這一收購如果合并報表，將為中國華信2016年新增至少100億歐元的銷售收入。事實上，在2016年，華信借助中國“一路一帶”戰略、“混合所有制”和國際石油業經營困難的三重機遇，落子如飛，經營規模比2015年又有了大的飛躍，大有“飛龍在天”之勢。

先來評估一下中國華信2015年的“財富第229強”在中國企業界的地位。2016年（按2015年經營收入），中國企業在財富世界500強榜上共躋身110家。華信以418.45億美元的收入排在中國企業的第49位。排在綠地（第311位，330億美元）、海航（353位，295.6億美元）、萬科（356位，293億美元）、京東（366位，288億美元）、萬達（385位，273.7億美元），美的（481位，221.7億美元）等中國大陸民企之前，而阿里巴巴和復星集團未能上榜。

在華信之前48家中國大陸企業中，國企占了37家；股份制金融機構4家（中國平安41位、招商銀行189位、興業銀行195位和民生銀行221位），臺資1家（鴻海25位），港資1家（來寶集團116位。李嘉誠的長江和記實業排在473位）。其它是大陸民營企業，太平洋(5.340, 0.08, 1.52%)建設集團位列第99位（730.4億美元）、華為129位（628億美元）、山東魏橋163位（530億美元）、正威國際190位（477.9億美元）、聯想集團202位（449.1億美元）。

這些中國大陸民營企業能夠躋身世界500強都很了不起。其中太平洋建設集團總部在南京，主要從事國內公路等基礎建設；山東魏橋的主營業務是紡織業，主體在國內；正威國際主營有色金屬，主要基地在國內。真正的跨國公司除了華為、聯想就是華信了。

僅在三年前，華信還主要是一家面向國內，以石油貿易為主營的公司。然而，最近三年，它抓住了“一路一帶”、“混合所有制”和國際油價暴跌的三重機遇，以令人驚異的速度迅速布局，已經成為橫跨亞歐非的石油跨國巨頭；已經初步形成了從石油資源-物流-儲備-加油站的全產業鏈；同時在物流、信息流和資金流的“三維”，以及實業和金融兩個層面建立了中國民間石油的“一路一帶”立體結構。

在上游油氣資源方面：通過控股KMGI，每年獲得哈薩克斯坦1000萬噸石油銷售權益，并可進一步實現增量；2015年7月，從俄羅斯天然氣工業股份公司收購俄羅斯貝加爾項目3個油田區塊，該合作項目是俄羅斯方首次出讓上游油氣資源權益俄羅斯；2015年12月，華信與臺灣中油簽署合作協議，獲得臺灣中油乍得三個油氣區塊35%股權及油氣權益，雙方作為聯合作業者共同開發乍得油氣。與中石油合作，參股中石油乍得H區塊項目，享有自身份額油和額外500萬噸原油銷售權（臺灣中油三個油氣區塊合計探明儲量達10579萬桶，預測石油資源量約33億桶，預計2017年投產，遠景可實現100萬噸以上產能。中石油乍得H區塊地質可采儲量15億桶，2015年實際產量達到260萬噸，遠景可達1000萬噸產能。）；與阿聯酋阿布扎比簽訂戰略合作協議，每年獲取1000萬噸原油，并參與阿方上游油氣項目開發，與阿方開展能源儲備及公開市場交易合作。

在物流運輸方面：與中國鐵路總公司合資設立三家公司，共同建立油氣鐵路物流運輸及潤滑油配送，通過將收購的哈薩克斯坦DGT、Petroleum等能源物流公司和中鐵全球最大鐵路運輸系統對接，打通中國到中亞的鐵路危險品運輸、潤滑油和天然氣儲運經營，連接新疆、內蒙區域，構建從中國直通歐洲的陸上能源物流網絡。此外，華信還中船等國有大型儲運企業設立合資公司，共同開展油氣儲運物流合作，投資關鍵物流結點和儲備，提高儲備周轉速度。

在石油儲備方面：華信在海南洋浦的石油儲備基地規劃總庫容1200萬立方，第一期280萬立方儲備庫已經建成儲油；在山東日照港的儲備基地，一期建設460萬立方米儲備庫，已建成60萬立方油庫；在江蘇靖江，52萬立方成品油油庫已投入使用，并配有水運碼頭設施。

在加油站的終端方面：通過收購KMGI，華信在歐洲擁有了1000多座加油站，雙方已經同意增資，擴張在歐洲的終端，最終將加油站增加到10000家。

石油產業是資本密集型產業，雖然華信在國內參股了海南商業銀行，并擁有了全金融牌照，但是，國內的政策條件無法配套和滿足華信對能源金融的需求，因此，華信另辟蹊徑，在金融機構受到歐債危機困擾的歐洲尋找到了突破口。

2014年10月27日，在中國捷克兩國元首見證下，中國華信與捷克J&T金融集團在北京簽訂協議，通過收購加定增形式收購J&T金融集團50%股權。中國華信成為首家控股歐洲銀行的中國民企。J&T金融集團是一家綜合性金融集團，旗下擁有J&T 銀行（“JTB”）和斯洛伐克郵政儲蓄銀行 （“POBA”）兩家銀行。截止2014年底，J&T總資產為93.9億歐元。歐洲資金富裕，利率極低，這為華信的能源金融提供了主要平臺。

“混合所有制”也為華信的融資提供了機遇。比如2016年7月，中國華信入股了中信國際資產公司；中國華信收購的J&T銀行作為捷克政府方代表，與中國工商銀行共同發起設立的中國-中東歐投資基金。該基金2016年11月6日正式成立，首期資金規模100億歐元，由中國著名銀行家，從工商銀行董事長職位剛卸任的姜建清領銜。

中國華信的混合所有制與國內某些分配既有蛋糕不同，它在與國企、股份制公司混合經營中，是利用了其過去十多年積累的國際人脈和市場經驗，扮演了對外開拓的先鋒角色，在做大共同利益的新蛋糕中分配應得部分。

“三年不鳴，一鳴驚人”，三年間華信發生了脫胎換骨的變化——它已經成長為一家真正的跨國公司，它打破了國際石油領域幾十年來寡頭聯合壟斷的局面，成為一個新的次重量級的玩家。而且難得的是，華信獲取資源都是人民幣高位；且在石油企業和歐洲中亞最困難的時期，既是雪中送炭，也是逢低吸納，這“一高一低”為其未來發展打下了堅實基礎。

即華信已經緊追在華為之后，成為中國民營企業中真正有實力的跨國“雙龍”。盡管兩者的跨國運作的風格迥然不同。

華信公共外交的“宇宙流”與華為“農村包圍城市”的實地戰

眾所周知，華為能夠成為跨國巨頭，其主要靠的是兩個“引擎”。

一是在技術開發上不惜代價，研發費占比長期超過10%；技術人員不計白天黑夜，形成了二十多年一貫的“床墊文化”；二在市場開拓上，靠得的價廉物美、誠意服務、吃苦耐勞，先從原來愛立信們不屑一顧的非洲市場開始，實行了在地球上“農村包圍城市”的策略，逐漸蠶食對手，積累實力，最后攻入發達國家。

作為華為領袖和華為人典型代表，任正非有三個重要標簽：一、辦公室的床墊；二、在非洲出差曾睡地鋪；三、接受媒體采訪怎么都沒時間，接待拜訪客戶怎么都有時間。

葉簡明與任正非的相同之處是，盡可能回避媒體采訪。但不同的是，如果說任正非下的國際化的圍棋，行的是“實地派”的棋風的話，那華信就是“宇宙流”——葉簡明東下一個子，西下一個棋子，大家一開始看不懂，就是華信自己都常有人說是浪費錢。最后布局成功后到了今天，大多數人才看到他的成果。

這就是“公共國際外交”！自2002年華信創辦以來，華信每年拿出超過10%的利潤投資多家智庫，利用智庫平臺進行公共外交。其龍頭是華信在香港注冊的中華能源基金會，開展國際能源安全戰略研究，推動民間公共外交，被聯合國批準為特別咨商地位非政府組織。

該會立足香港、面向全球，在美國、加拿大等國家和地區設有10余個分支機構，聘請10多個國家的前政治首腦、百名政要擔任顧問及研究員，與聯合國、歐盟機構建立了長期合作機制，與國際能源署、美國蘭德公司、美國外交政策全國委員會、羅馬俱樂部等國際組織或智庫建立了戰略合作。

該基金會資助成立“國際關系與可持續發展中心”國際合作平臺，由67屆聯合國大會主席耶雷米奇擔任中心主任，多國政要擔任顧問和研究員，搭建交流平臺，開展國際問題與可持續發展問題研究。

它與聯合國共同設立能源大獎——UN-CEFC能源可持續發展資助大獎，鼓勵和表彰全球能源領域中的杰出個人和組織機構致力于研究、推動世界能源的可持續發展，持之以恒地為人類美好生活做出貢獻。這是第一個由中國民間機構參與并贊助的聯合國能源大獎。

中華能源基金會還發起“中美高端對話”，每年組織中美及附加第三國高級退役將領，溝通、對話重大國際問題。它還在聯合國總部先后舉辦“講述中國故事”系列論壇等活動，介紹中國可持續發展經驗，謀求共同對話與發展。

這些一開始看著不找邊際，空而無當的行為，為華信逐漸打開了國際人脈資源，從而使華信的朋友圈越來越高端。最近三年，葉簡明陸續獲得西方著名的精英俱樂部之一的羅馬俱樂部“榮譽主席”、美國能源安全理事會榮譽主席、捷克總統經濟顧問等尊貴身份。在不少開始國際化的中國企業家獲得州長級別的官員接待就感到榮幸時，葉簡明所帶華信團隊出訪一般都是與各國元首會談，有些已經成為朋友，會談后還會共餐私聊。

時至今日，很多華信人才明白了葉簡明下的是這樣大的一盤棋，因為華信要成就石油跨國公司，要打通石油金融的全產業鏈，所需要的都是各國的核心資源，這些資源都是掌握在國家領導和議會手中的，要讓他們接受你，信任你，就要不斷創造條件和他們接觸，同時不斷靠實力和信用證明自己，最后成為實現共同利益的伙伴。

華信對于合作伙伴的用心不僅僅只對各國領導，華信收購捷克J&T 金融集團的同時，為了顯示長期全面合作的誠意，對捷克進行了全面投資，華信在捷克入股了航空公司，買了啤酒廠，在核電和鋼鐵方面也有合作。最有趣的是，2015年12月，在捷克布拉格斯拉維亞足球俱樂部陷入財政危機之際，華信能源收購了60%的俱樂部股份。華信入主后，對俱樂部輸送血液，補充陣容，激發了球隊的活力，在捷甲2016年秋季賽季中，排名躍升為第二，與第一名僅一分之差。共有5名球員入選國家隊。其實，這個投資對華信來說是很難有效益的，但它不過是葉簡明大公共外交的延伸，它讓華信的真誠、友善和講義氣的形象開始扎根在捷克人民的心中。

華信的慈善也是不分國內國外的。據華信官網介紹：2013年以來，華信在公益慈善、弘揚傳統文化事業等方面投入資金累計10億多元，連續五年被評為“中國十大慈善企業”。其中“螢光支教”教育幫扶項目，已為甘肅、云南培訓了16000多名鄉村教師，受益人數超100萬。2015年1月22日，在第四屆中國公益節在北京隆重舉行，上海華信公益基金會“螢光支教”榮獲“2014年度最佳公益項目獎”和“2014年度最佳公益創新獎”兩項殊榮。2016年12月15日，由第一財經主辦的第九屆第一財經·中國企業社會責任榜揭曉。中國華信榮獲該榜的最高大獎“杰出企業獎”

在國際化布局開拓的風格上，華為與華信真的頗有玄機。華為做的通訊和手機是無線連接，是看不見摸不著的，但華為的經營作風卻恰恰是最扎實艱苦的“實地派”；華信做石油是最實實在在的物質資源，但華信的開拓風格卻是天馬行空的“宇宙流”。兩者各自都是“一虛一實”，而華為和華信之間又是“一陰一陽”，堪稱中華企業國際化的“雙龍”。這其中令人回味琢磨的東西有很多。

不過，華為國際化的成功已經夯實，已成行業領導企業，已屬眾望所歸，與此不同，華信在15年的時間中，特別是在近三年旋風般地完成國際化布局，人們難免有疑問——年僅39歲的葉簡明能夠駕馭得住這條“飛龍”嗎？

“中華雙龍”體制異同：母公司都不上市 華為分股權 華信不分

中國民營企業大多數都難以突破一個成長的“瓶頸”、發展的“怪圈”，更遑論成為全球頂級跨國公司了。

這個怪圈有兩面：一、如果是它是股權集中的家族企業，到一定規模再做大，必然要引進更多優秀人才。但是家族抓住股權不放，不但吸引不了更多的人才，即便本企業成長起來的精英人才往往也會流失。而且如果讓子女接班，也很難服眾；二是如果它是股份制上市公司，企業發展大了，因為股權分散，各方爭奪控股權，又會內耗內斗不斷，領導層注意力難以放在持續發展上。眼前的萬科就是最典型的案例，所幸的是最高層進行了直接干預，否則后果不堪設想。

華為是這樣解決跳出這個怪圈的：一、任正非實施了股份合作制，不斷分散股權給更多員工入股，如今華為的員工股東已經超過2萬人，任正非僅有股份1.4%。其女孟晚舟雖在華為擔任關鍵位置的首席財務官，但股權也很少。當然任正非有一票否決權；二、在發展早期，即便再匱乏資金，華為寧愿向員工和經銷商私募集資，也絕不上市融資，有了豐厚利潤了，那就更不上市了。

那么華信是怎么突破這個瓶頸，跳出這個怪圈的？回答這個問題，也就同時回答了華信是如何搭建其國際化架構的，這個架構是否堅實，能夠支撐跨國公司的良性發展。

中國華信現在的母公司是中國華信能源有限公司，其總部在上海。由于其在歐洲和中亞的業務推展，又分別設立了在捷克的歐洲總部，在格魯吉亞設立了中亞總部。

華信的公司體系為三級：第一級是集團總部，其核心是上海中國華信能源有限公司，華信章程規定，中國華信是民營集體制企業，公司股權均為代持，不屬于個人財富，華信永不上市，永不分紅，永續經營。華信通過集團戰略委員會決策戰略方向和管控戰略落實，通過財務、人事薪酬和審計的統一平臺管控二級企業實施戰略，通過黨委、紀委、工會等輔助監督下級企業。上?？偛窟€直接控制三大管理集團公司——上海華信國際集團、中國華信（捷克）公司、中國華信（格魯吉亞）公司。這三大集團公司也不上市，不分紅。

中國華信組織體系與結構圖

華信二級企業由15個一級投資平臺公司構成。他們是可以分配股權、上市融資的。比如深圳上市公司華信國際（002018.SZ）。

對于三級公司，華信主要采取了項目制利潤分享的運營方式，也鼓勵有能力有業績的企業領導成為公司股東，甚至管理團隊成為大股東。

與三級企業和三級企業制度相對應的，是葉簡明將華信人分為三種關系、三種文化：“三種關系”的內涵是：職業經理人接受嚴格的規范化管理，學習專業知識和管理技能，聽從指揮，半軍事化管理；優秀的職業經理人可以提升為事業經理人，事業經理人是戰略執行者；事業經理人可以發展為老板（董事），成為華信的核心精英。這樣就形成了持續進步的階梯機制，以此形成企業內部力量的有序向上升級。

這三種管理模式對應“三種人”：第一個層面的人是為物質生活的，他還在為工資夠不夠生活發愁，就要用管理職業經理人的模式；第二個層面是為名利的，在基礎生活、物質生活已經滿足的情況下，他追求名利，就是權力、社會地位、社會價值，而不再過多考慮工資要怎么多幾千塊或者幾萬塊，這要用事業經理人的名望地位滿足他。第三個層面“應該是一種精神，他就不在乎名利了，他更多考慮的是能為社會留點什么，將來歷史能不能寫上他的一頁。第三個層面的人可以重用，可以成為公司核心骨干。”

葉簡明說第三個層面的人才是華信真正的精英，他們是有精神追求的。這或許也是他對自身的定位和寫照。他曾在華信內部會議上強調說：“如果把還在為物質生活而活、為了追求名利不擇手段的人當作精英，那就壞了，所有干的事都會歪了。”

這或許就是華信的最大創造和真正價值所在，西方資本主義和企業模式都假設人是自私的，資本金錢至上，物質享樂是商業唯一真實追求，因此設計了股份制（股權分配）的模式。它為了資本增值最大化，就必然上市做市值杠桿。可一旦上市，有能力的股東就可能變現而去享受人生了，私欲控制力膨脹的股東就會想爭奪控股權。而每年必須對股東交代——利潤和股價的增值，很容易給職業經理人巨大壓力，使其急功近利。如此企業反容易離心離德了。

華為不上市，華信母公司和三家戰略平臺不上市，筆者認為，他們就是認清了股份制上市公司的這個致命弊端。至于兩者的不同，華為不怕分散股權給數萬人，是因為華為的主要產品，無論是通訊、手機，都是高度集成一體化的產品，任何一個有能力的人都不能擺脫華為體系，或者帶著一個親信小團隊出走單干——華為股權分配的越細，像當年任正非最欣賞的、當接班人培養的李一男出走，創辦與華為有競爭關系的港灣網絡就越不可能。

由于華為的股權的極端分散化，其實它已經社會化，它是股份合作制，也可說是集體所有制，這也是一種新型的公有制模式。

華信由于整個石油產業鏈的鏈條很長，且多數以項目的方式，單個也可以盈利。針對于此，華信采取了母公司和三個戰略集團平臺不分股權的制度，其股份并非老板所有，也非代持人的個人所有，而是一種集體所有制，這也是一種新型公有制模式。而這種集體所有制的運行，必須要靠已經滿足了名和利的，有社會責任、精神追求的社會精英來保障。

這種社會精英在當今中國是有土壤的：一則是社會主義的理念在中國還有很多認同，二是儒家（士大夫“修身齊家治國平天下”精神）、佛家（菩薩道）的社會責任和社會理想的文化基因也仍有留存。

與此同時，葉簡明也承認人的第一級的物質需求，針對于此，華信采取的是按勞按貢獻計酬的基本原則；對第二層的名利追求，華信通過項目制的獎金和股份制的股份，予以引導和激勵；而當有人成長到第三層次時，才能成為華信的真正精英。其實，不能說前兩層人是自私的，第三層是無私的，而是第三種人也是自私的，只不過他的“自私”是實現其社會理想，滿足精神追求的。

葉簡明曾在內部講話中說，前兩層是國家法律和公司制度的顯性契約，國家制度規定的違法、違紀的肯定不能做，這個大家都明白，是顯性的。第三個層面的是隱契約——“就是別人為什么要追隨你干事業，為什么要在這個平臺做。如果這個隱性契約、共同的理想和追求不和諧，這個企業就活不長。”

這堪稱是在中國企業制度上的重大創新。在筆者看來，這是符合馬斯洛“人性需求五層次理論”的新型社會所有制。也可以說是資本主義股份制與社會主義公有制兩者合理部分的吸收結合。這不僅對于企業界有重要的借鑒意義，對于中國社會變革也有一定的啟迪價值。

即華為和華信所探索出來的這種既符合人性自私，也鼓勵社會合作、理性共贏的新型社會所有制，才是這兩家企業真正的核心競爭力所在。筆者還認為，這將是未來中國企業能夠超過西方跨國公司的“源代碼”能量。

與任正非苦干相比 葉簡明更善于悟 兩人都為事業付出巨大代價

華為創業之艱辛，任正非之拼命耐勞是在中國企業界有口皆碑的。

在華為創業早期，任正非在巨大的壓力之下曾得過嚴重的憂郁癥。他說過：“我44歲的時候，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還背負還清200萬債。妻子又和我離了婚，我帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。我沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗……”在抑郁癥最嚴重的時候，他想的是，如果研發失敗，他就跳樓。

更讓任正非心痛的是，在拼命創業無法回頭停頓的時期，他忽略了對父母的關心和孝順，到了父母均離他離世而去時，他悔恨的通徹心扉。他在《我的父親母親》一文中最后寫道：“回顧我自己已走過的歷史，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。爸爸，媽媽，千聲萬聲呼喚你們，千聲萬聲喚不回。”這篇經典比《華為的冬天》更深入人心，曾令無數的中國人潸然淚下，這其中也包括本人在內。

誠然，任正非也是非常有智慧的人，他在2008年前以《華為的冬天》警示金融危機風險，最近又再次警示金融危機臨近了。而與任正非的個人風格有所不同的是，葉簡明的最大特點是悟性極高。

熟悉葉簡明的人知道他的幾個主要特點：一是悟性高，特別善于學習；二是情商高；三是行動力極強。

——葉簡明很倡導悟，特別是“頓悟”。《財富》記者采訪葉簡明（根據華信在《人民網》公布的采訪記錄）時，曾問：很多中國企業家出去后失敗了多次才明白的道理——交朋友，先成就別人，在成就自己。為什么你一開始就明白？葉回答：這個東西很難說，就像《論語》，孔子的思想是怎么來的，這是沒法回答的。我認為人的提升分漸悟和頓悟，什么叫漸悟？漸悟就是不斷在困難挫折中總結、提升。頓悟就是你總會碰到那么幾件事，讓你感覺突然之間很多事情就看明白了。像科學一直在講宇宙，宇宙中到底還有沒有像人這樣的生命存在？用佛家的觀點講，一個小千世界就有三千多個宇宙，到底有幾個（宇宙有）生命？很多人對這個事情覺得很難理解，現在科學上也很難突破，銀行系都飛不出去，如何來突破這個問題？其實思想可以突破，坐在這里的人，只是肉身的我，在宇宙的另一端還有一個我，他就是思想體。你的思想能不能打通他，能不能吸收天地的精華，這就是你的悟性。如果你有這種悟性，另外一個我是能為你加持，給你力量的。“我2006年做了個手術，突然就頓悟了很多。”

《財富》記者追問：您平時大概花多少的精力去研究佛經或者類似于哲學的東西？葉回答：也可以說我從來不研究，我沒有什么特別的愛好，也不迷信，像基督教、佛教、道教，別人看起來像天書一樣，我基本上一下子就讀懂了。我不否定它，從學問中感悟這里面存在的東西。但我不是專門去研究哪一門課題，更多地是在我的工作中，結合工作的實際去讀這類的書，去實踐感悟。舉個例子，很多人對茶葉很有研究，能講出十幾種，能講出一套理論，但是他卻不一定哪個是好茶。我講不出理論，但是茶擺在那里，我就知道哪一個是好茶。我們現在讀的書都是大多是人文思想。還有一種叫宗教思想。宗教思想是很深的學問，而所有的宗教你去看，實際它講的故事都是一個，只是表述的方法不同而已。

據接近葉簡明的人講，葉非常喜歡看書，如果得到了一本好書，他一定會連續地看完，如果意猶未盡，他會專門要請作者來交流，乃至聘請其做顧問。

——情商高、胸懷寬廣是葉簡明的第二個特長。青年人成功早往往容易年輕氣盛，忘乎所以。據接近葉簡明的人說，葉則不然，他平時接人待物都是笑瞇瞇的，讓人感到沒架子；遇到他非常感興趣的事或話題，他反而嚴肅起來盯著對方，讓對方感受到重視。他對有智慧的人非常尊重，禮待有加。華信每年超過10%的利潤都投入給了智庫和智囊，這使得華信得以籠絡了一大批專家學者，包括幾個年愈七旬的石油行業的頂尖退休專家。這些人倒主要不是為了錢工作，而是很享受在華信受到的那份尊重，與華信領導們交往時如沐春風的感覺。

至于葉的這種為人處世的風格從何而來，葉簡明在接受《財富》采訪時解釋到：我小時候吃苦比較多，我們家族比較大，對于等級非?？粗?，導致我小時候吃了很多苦。人小時候吃苦一般會在心理上形成兩種性格取向，一種可能會變得很極端、很孤僻；我是屬于突破自己的，一次一次突破自己，就把很多事情看淡了，很多還是以德報怨，反而會更加愛別人。所以我從小到大雖然很少得到別人對我的關心、關愛，但是卻養成了家長的性格，都是關心別人，小時候在小孩子中也是做“老大”，誰被欺負我都會站出來，一直以來都是這樣的性格。

——行動力極強是葉的第三個特長。對此，《財富》報道是這樣結尾的：華信建立的智庫中的一位教授曾經這樣形容他眼中的葉簡明：“葉主席這個人和我們不同在哪里？我們在研究一間屋子的時候，推斷屋里有黃金。接下來，我們會花時間做出A、B、C方案，研究如何把這個黃金搬走，卻都在房子外面看。但是，葉主席一聽說這間屋子里有黃金，二話不說踹開門就搬走了，他什么方案都不要。”盡管這個說法有些絕對，因為過去15年華信基本沒有犯過大的戰略失誤足以證明了葉并非蠻干的人，但教授的視角反映了他的這個長項。

那么，葉簡明的這三個特長間有什么關聯嗎？顯然是有的，“悟”產生思想力和洞察力；行動才能使思想價值轉為現實財富，才能“知行合一”；而胸懷廣、情商高才會讓更多有能力有理想的人跟你一起做事，才能成大事。

而對于葉簡明來說，他最看重的還是“道理”——它是天道，也是良心。他在內部講話里說：天、地、人的關系是——天是變的，掌握天時；地是不變的，掌握空間；人是在變與不變之中，要自己把握自己，你有什么樣的胸懷，取中。但是這個“理”，太重要了。如果理不通，做什么都不通。任何的理分為四個過程。首先是天理，天理就是良心，大家心里能感覺到。第二是推理，推理就是有這么個事情，要來推斷它的發展，可能會怎么樣。推理的結果，大家都覺得這是可以的，一致公認了，這個理就定下來了，這就是定理。成了定理以后，事情成功了，所有人都覺得這個很好，那就變成是真理。所以做事就要從天理、推理、定理，最后形成真理。但是這個理能不能變成現實，還是要靠人去做。

據說，2015年，葉簡明親自將華信的核心文化修訂為“由力而起，由善而達”——他對此的解釋是“善有大善和小善，大善是我們以拓展國家海外經濟利益為宗旨，做民族企業；小善就是兩個成就，先成就別人，再成就自己。用曾國藩的一句名言就是：合眾人之私，成一人之公。”筆者以為，這才是華信能夠通達全球，成為有實力的新興跨國公司的真正密碼。而這也恰恰也是華為核心價值的最好注解。

最后，與讀者分享一位華信某高層透露的秘密——2006年讓葉簡明忽然頓悟很多的那次手術是——由于工作十分繁忙勞累，加上頻繁在地球村飛行，一年大半的時間不是在國外，就在在往返國外的路上，吃飯就靠對付，睡眠相當紊亂，葉簡明得了非常嚴重的胃病，不得不做手術切除了3/4的胃。那一年，葉簡明才29歲——他的苦難雖然沒有任正非那么沉重，但比任正非來的早得多。

這或許正是企業法理、也是上天的平衡之道——上天準備給你多大的成就，就會先給你多么大的苦難和挑戰！

華為、華信，“中華跨國雙龍”的實踐或許正是在詮釋這個天道。（作者為中華元智庫創辦人）