編者按

2017年伊始，中國核建旗下的中核新能源投資有限公司增資擴股協議達成，6家投資人的12億元資本涌入這家主營業務為環保水務工程的公司。同期，受混改概念股拉升影響，中國核建股價漲幅約3%……資本市場炫目的“光環”下，中國核建的混改被迅速置于媒體的聚光燈追逐之下。

就這一熱門話題，本報記者近日走進這家“地處”軍工行業敏感地帶的老牌央企，用一輪輪的采訪實地“觸摸”該企業此輪混改的最真實一面——背水一戰“殺出一條血路”的決心，一把“拋”出66.6%股權的膽識以及從國有股逐漸減持、創 業板上市、“試水”骨干員工持股一路摸索的艱辛。通過連續報道，勾勒出中國核建探索混改的路徑與追求，以供借鑒。

尋找混改的正確打開方式

——訪中國核建黨組副書記、副總經理祖斌

十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“積極發展混合所有制經濟”，2014年的《政府工作報告》進一步提出“加快發展混合所有制經濟”。而今年3月李克強總理在《政府工作報告》中提出“深化 混合所有制改革，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質性步伐”。國企民企融合已成為新一輪國企國資改革重頭戲。在這樣的大背景下，“混改”也成了一個點擊率相當高的熱詞。

近日，中國核工業建設集團（以下簡稱“中國核建”）旗下的中核新能源公司完成增資擴股，成為中國核建集團混改試點單位中率先完成戰略投資人引入工作的單位。這意味著，這家“地處”軍工行業敏感地帶的老牌國企邁入了深化改革的新階段。中國核建將如何通過積極有效的混改打開深化改革的突破口？本報記者為此采訪了中國核建黨組副書記、副總經理祖斌。

“全”和“深”上下功夫

記者：當前，混改開展得如火如荼，那么，中國核建的改革主要出于集團自身發展怎樣的戰略考慮？

祖斌：國企改革是個大趨勢，國企每一次改革都會給自身發展帶來新的面貌，中國的國企能夠發展到今天其實也是得益于改革。在我看來，改革步伐不能停。

中國核建的深化改革是在新一輪央企改革的大背景下開展的。本輪深化改革重點要解決兩個關鍵問題：首先是體制機制問題。還有一個是企業社會職能的界定與劃分問題，包括企業辦社會職能的剝離，“三供一業”的分離移交等，其目的是解決企業的歷史包袱問題，讓企業輕松上陣。

去年的經濟工作會議、今年的“兩會”，都體現出國家對國企混改的高度重視與強調，要把它作為深化改革的突破口，在這背后有一系列的考慮。總體來看，國企走到今天還有一些根子上的問題沒有得到很好的解決，那就是企業的體制機 制問題，主要表現在企業活力方面。而混合所有制能夠促進國企體制機制進一步完善。混改首先進行的是公有資本與非公資本在產權層面的混合，這為后續體制機制方面的制度性設計奠定了基礎。

記者：請問，中國核建的混改體現出哪些個性化特點？

祖斌：在我總結就是兩個字，一個是“全”，一個是“深”。所謂“全”， 就是上到集團層面，下到具體的單個項目層面的全部覆蓋。在集團層面，我們進入了國家混改試點單位行列，希望能夠通過引入社會資本有效改善治理結構，實現國有資本與非國有資本的同股同權。在集團公司二級公司層面，我們積極鼓勵有條件的企業進行改革。今年3月，中核新能源公司混改戰略投資者引入工作完美收官，引進資金12億元。此舉在為中核新能源注入發展資金、優化股權結構的同時，也為后續決策機制的優化和經營機制的轉換奠定了產權基礎。

同時，中核中原建公司、中核華辰公司、中核華輝公司三家企業敢于突破傳統思維框架，轉變發展思路，積極謀劃非國有資本的引入和入股非國有企業工作。中原建公司堅持以獲取協同發展資源為基本原則，完成了對混合所有制潛在戰略 投資者的優選和調研摸底工作，公司決策及經營層正在與意向投資者就合作的關鍵事宜進行洽商。華辰公司按照“引入與進入”相結合的原則，正加快在子公司華辰建工層面引入戰略投資者進行混改；積極推進與四川坤唐公司的兼并重組，發展機場、公路工程等業務。華輝公司以引入多元非國有資本、提升企業活力為目的，目前已完成混改的頂層設計工作，正在與多家意向投資者進行深度接觸和洽談。

中核華興公司繼續在下屬子公司探索混改，打造優勢業務平臺。繼華信資本、華瑞資產兩家公司之后，華興公司第三家混合所有制企業——北京信璞資產管 理有限公司已經成立。該公司擬發揮華興公司和非國有股東各方優勢，緊跟目標市場，打造市場反應迅速、運營高效、多方資源有效整合的平臺，作為華興公司開發新疆等西北市場的窗口。同時，華興公司積極探索以股權入股的方式參股具有發展潛力和有助于拓展新興業務領域的民營企業，與青海聚合熱力公司簽訂了《戰略合作框架協議》，通過增資入股的方式進行股權合作，實現優勢互補，拓展清潔能源、民生等業務領域。

所謂“深”，就是改革要深入。非公資本的引入僅僅是混改的第一步，它還要有后續一系列的配套體系建設。我一直強調，混改一定要動真格。為什么？體制機制的問題如果不下決心，不采取有效措施，是相當難動的。改革歸根到底還是要改人，要解決選人、用人的問題。從這個角度來說，中國核建的混改才剛剛開始，后續還有很長的路要走。

改革要做 “多選題”

記者：那么，中國核建混改的整體戰略部署是怎樣的？后續還會有哪些進一步動作？有沒有明確的時間表？

祖斌：對于混改，中央的精神本來就是不設時間表的，成熟一家，改革一家，宜混則混，宜獨則獨。中國核建的改革也是本著這個精神，條件成熟一家，我們改革一家。比如，今年年初完成的中核新能源公司的戰略投資人引入，66.6%的股份都用于引入社會資本，當然這其中包括國有資本和非公有資本。再比如，新華發電下屬的湖南江河機電自動化設備股份有限公司，作為一家四級子公司從2004年就引入三家民營股東成為混合所有制企業，今年繼續深入改革：年初成功試水核心員工持股，3月10日在新三板正式掛牌上市。這樣，它就成為中國核建系統內第一家實現核心員工持股并完成股份制改造的新三板掛牌上市企業。總之，我們的混改在各個層級都是結合自身實際在不斷推向深入。

就像剛才所說，非公資本的引入只是混改的第一步，中國核建正在積極、努力地尋找混改的正確打開方式——因事、因地、因人，絕不一概而論。我國經濟迅猛發展的增長期已經過去，新一輪改革的市場環境更為復雜，改革的不確定性在增加，我們如何應對？非公資本引入后，在防止國有資產流失的同時，還要發揮非公資本的長處，其如何與國有資本取長補短？改革是由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中得以深化。回答好一系列的問題，我們的混改才算成功。

記者：您提到非公資本引入只是開始，后續還有一系列的配套改革。 那么配套改革還有哪些？

祖斌：混合所有制不是“一混就靈”，不能和企業經營成功直接劃等號，它只是為建立現代企業制度創造了良好條件。因企制宜的制度設計是保證其成功的必要條件之一。

我認為，這一套體制機制設計包括健全完善公司法人治理結構（核心是落實董事會職權）、建立職業經理人制度和市場化勞動用工制度、完善市場化激勵和約束機制、探索實施管理層激勵和員工持股等。混改應做“多選題”，而不是“單選題”，應因企制宜，既可以綜合施策，也可以抓住主要矛盾，選最合適的改革舉措加以實施。這一系列從產權混合到體制機制設計的改革，如果運用得當，可以有效解決國有企業存在的體制機制問題。

記者：中國核建的混改工作依然在路上。在您看來這項工作的重點與難點在哪里？

祖斌：混改有三條“鐵律”不能突破。首先要守住“底線”，那就是防止國有資產流失。混改不是新一輪的“國退民進”，這在認識上需要澄清。股權轉讓、增資擴股、兼并收購、出資新設方法可以千挑萬選，但無論哪條路，在資產評估、產權交易等環節要依法合規、公開透明。

一個“前提”要明確，那就是黨組 織工作“四同步”。這需要在混合所有制企業建立之初，就與合作方開門見山提出黨建要求，取得對方的理解和支持后，明確寫入公司章程，必須同步謀劃。混合所有制企業成立之時，黨組織要相應成立，黨組織的負責人也要同時配備。根據股權比例和協商結果，努力實現“雙向進入、交叉任職”。

一個“保障”不能忘，那就是員工的妥善安置。合作方可能對混合制企業員工作全面評估，會要求人崗匹配，這有可能引起員工的流動。對國有不控股的混合所有制企業可能還存在員工身份變更問題，母企業要盡量予以妥善安置。

中國的改革是一項龐大的系統工程，涉及方方面面。國企自身無法決定企業的外部環境和條件，而內部改革又不能等待。應該怎么辦？尤其對中國核建來說，我們更沒有等待和觀望的資本。在中央的“四個全面”戰略布局指導下，中國核建黨組吃透改革精神，抓住改革時機，決定采取混改，不遺余力推進改革，從而突破體制機制障礙，使企業發展更加符合市場規律、價值規律，為“十三五”趕超創造條件。改革膽子要大，步子要穩，要敢闖敢試，像當年的深圳改革一樣，殺出一條“血路”。

（轉自2017年4月12日《中國核工業報》）