編者按：2023年9月12-14日，以“綠色 持續 共生 向新”為主題的“第五屆未來能源大會”在江蘇常州武進召開，本次大會由中國能源研究會與中國能源網聯合主辦。會上，南方電網公司戰略級高級技術專家、南方電網能源發展研究院投資與財務研究所副所長吳鴻亮發表了《基于生態視角的碳中和產業商業模式創新設計》的主旨演講。

以下內容根據論壇演講實錄進行整理。

吳鴻亮：大家好，非常高興今天第一次來到常州，跟大家探討一下“基于生態視角的碳中和和產業商業模式創新設計”。商業模式是當前很熱門的一個話題，內涵也是非常豐富，我們常常說商業模式往深了講是哲學層面的問題，往淺了講容易變成講故事。今天時間有限，肯定講不成哲學，但也不希望太膚淺變成一個故事會。

我們還是要先從一個故事講起，特斯拉大家應該都知道，它是新能源汽車廠商，它在2020年首次實現了盈利，但很多人不知道的一個事，他并不是靠賣車實現盈利，而是靠賣碳積分，碳積分是美國加州政府政策環保的一個產物，目的在于鼓勵車企進行新能源汽車的生產，簡單講車企生產高耗能的汽車，就產生負的碳積分，生產新能源車則有正的碳積分，而且碳積分可以在車企間交易，每年政府都對碳積分有要求，所以特斯拉生產電動車當然有大量的碳積分，而且可以出售給其他的央企，在2020年他們憑借碳積分已經賺取了16億美元，如果刨去它的碳積分收益，它的凈利潤是變成負的8.59。這個案例就向我們展示了商業模式的變革，能夠顛覆一個行業創造新的發展機遇。

所以管理學大師德魯克說，當今企業之間的競爭，已不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭，當然了，德魯克說這句話的時候是好幾十年前，但是我們覺得到今天這句話并不過時。

我的分享分為五個部分，首先我們簡單過一下商業模式的概念和發展，我們覺得商業模式根本是在于從發現機遇到把握機遇，什么是商業模式?它是把運行企業的各個要素結合，形成一個快速、高效、完整、有競爭力的系統，實現贏利，同時實現各利益相關方的價值的整體解決方案，簡而言之，是公司通過什么樣的方法或途徑獲利。為什么要研究商業模式?剛才德魯克的話已經足以證明了，這里再多說一句，因為商業模式是一個企業得以運轉的邏輯和底層基礎，好的商業模式是可以改變企業發展，在贏得用戶、快速擴大市場規模，達到事半功倍的效果。

商業模式有很多的理論模型，包括三維度模型、四構面模型、交易組合模型和九要素模型，商業應用比較廣泛的是九要素模型，完整反映了企業的戰略定位、運營過程和利潤來源，具有相當好的操作性，得到了學界和實踐界的廣泛認同。它把商業模式分為價值主張、關鍵業務和收入來源等九個要素，又可以組合成業務模式、營銷模式和盈利模式。以滴滴出行為例，是基于客戶滿足方便、快捷、便宜出行的需求價值主張，構建了一套與之相匹配的業務模式、營銷模式和盈利模式。在國內外的企業長期商業實踐中，開拓創造了大量行之有效的商業模式，包括按照獲利來源的主體分類和按照價值來源分類，列舉了一些典型的商業模式，但是我們說不管列舉再多的商業模式都沒有一個通用于所有企業的商業模式，以客戶為中心，注重增值服務，通過建平臺、筑生態打造開放型生態圈，并引入金融和資本的生態盈利，是未來商業模式的重要演進趨勢。為什么這么說呢?下面我們來解釋一下。

跳到第二個部分，今天我們是碳中和的產業合作論壇，大家都知道能源應該說是雙碳目標的主力軍，我們就來看一看能源產業環境它的變化趨勢，歸結起來主要有以下幾個重要的變化，第一個能源結構的轉型，可再生能源興起，這個大家已經熟知了，第二個是能源供應的變化，分布式能源擴張，我昨天夜里剛從青海趕過來，青海在我們國內新能源的比重是特別高的，包括之前在山東調研，他們的分布式光伏特別多。第三個就是能源消費方式的變化，尤其是能源終端消費的電氣化，剛才專家說了，包括現在說的新電氣化、再電氣化。第四就是能源需求的變化，更多是由能源消費者來進行一個驅動，以及整體的能源系統效率提高，以及創新和能源系統智能化、技術賦能方面等等，我們認為是能源產業環境的重要變化趨勢。

在這個其中還有一個重要的變革，就是拿新型電力系統建設為例，帶來了以下幾個趨勢。趨勢一就是超量市場空間，構建新型電力系統是電力系統的全方位迭代升級，行業內部市場潛力將加快釋放，各類業務具備快速擴張的市場空間。基于相關的研究，這一塊新增的投資在百萬億的量級。

第二個就是產業跨界融合，電力與各個行業緊密相關，構建新型電力系統所帶來的技術關聯與產業協同效應，包括建筑、交通、化工、環保、金融等等，必將在眾多的交叉領域迸發出新的機遇，也帶來新的發展。

第三是數字賦能加速，數字電網將成為支撐新型電力系統建設運營、服務業務的關鍵載體，進而推進產業數字化與數字產業化，以數據流引領和優化能量流、業務流。

第四是產消邊界模糊，新型電力系統促使電力產消者大量涌現，不同場景下的交易角色互換催生出新的交易需求，與之相適應的市場模式和商業模式也亟待發展。

所以伴隨著宏觀環境的發展，企業競爭階段也在不斷地演進，這張圖上展示了，在1.0階段是獨立企業競爭，進入2.0階段之后，是大家帶著產業鏈上下游的兄弟們，要一起去競爭，再轉向如今3.0階段就是生態圈的競爭，這個大家可能熟知的就是蘋果生態和安卓生態的一個競爭，如今華為也推出了鴻蒙系統，之前任正非也說過，鴻蒙系統從技術上來說其實沒有任何的問題，關鍵就在于如何去構建其生態，在已經有了兩大生態之外再構建新的生態是非常困難的，如今西方的封鎖一定程度上反而助推了鴻蒙生態的構建，所以平臺化、生態化模式已經成為能源產業商業模式發展的大勢所趨。

如何進行商業模式的創新設計?首先我們需要分析新的商業生態系統主要由宏觀環境、支持環境、供應鏈系統以及競爭系統四部分構成，在生態系統中企業分為不同的角色，主要包括基石型、坐收期利型、支配主宰型、縫隙型，關鍵是要找到自己合適的角色。在新的商業生態法則下與生態伙伴之間的關系，從競爭到合作轉變為如今的聚合和共生。

在這個背景下，我們認為商業生態系統發展呈現出三個重要趨勢，第一個就是商業生態系統整體復雜程度在不斷地上升，分工越來越細致和專業，例如碳市場、電力市場發展到成熟階段，將出現評估機構、監管機構、經紀商、資產管理服務商、輔助服務提供商等大量新角色。第二商業生態系統的價值創造效率日益提高，各個生態角色共同成長，彼此間配合提升，比如當儲能的集中運營、集群調度等環節逐步成熟，共享儲能便應運而生。第三商業生態系統的空間外延逐步打開，當前商業市場空間趨于飽和，商業生態系統就開始尋找跨界機會。

基于以上的內涵以及發展趨勢，生態視角下新商業模式的構建需要重點關注四個方面，組織邊界的設定、增加生態系統的角色、重構生態系統的邏輯和聯結融合其他生態系統，取它首字母，夠構建了DARC模型。我們認為企業的商業模式設計不應該單從企業自身的視角出發，而是應該置身于更高維度的生態視角去思考企業與生態的關系。下面我們就具體看一下這個體系。

首先設界，就是設定企業在生態系統中的邊界，決定企業在生態系統中扮演哪些角色，企業邊界是管理學中的經典問題，一定不能什么都想做，要有所為、有所不為，例如高通剝離設備生產業務，聚焦芯片核心技術研發。第二個補缺，是針對現有生態系統運行時的痛點，增加新的業務活動角色，提升生態系統的效率，例如支付寶解決了電子商務支付痛點，降低交易成本。第三個方面重構，基于商業認知的提升或技術的創新，重新架構了生態系統價值創造的過程，比如滴滴重構了出租車公司和專職司機的傳統模式，使得人人都可以成為出租車司機，解決了很多當前臨時性的就業問題。第四個是聯結，我們在生態系統外部發掘新的增長機會，與其他生態系統連接，彼此深度融合，最終擴大生態系統的邊界范圍。例如南網在這方面也做出了一些探索，我們開發了南網聯名信用卡，就是以信用卡為接口去聯結金融消費生態。這四個部分分為兩大維度，設界是從企業的視角出發，而補缺、重構和聯結則是從生態系統的視角，二者結合起來形成一個有機的整體。

下面我們就以電動汽車充電樁為例進行一個實證分析，實際上我們知道很多企業的電動汽車，尤其充電樁業務發展陷入了很大的困境，南方電網在南方區域的充電樁市場占有率第一，但這一塊的業務實際上是虧損的，包括前幾周去特來電去調研，作為民企它的成本有很大的優勢，但這一塊的業務也都在平衡線上掙扎，所以我們覺得充電樁業務發展陷入這樣的困境，一個重要的原因就是目前的商業模式太單一，單純依靠充電服務費，尤其是國企在成本比較高的情況下，是非常難以實現盈利的，必須要把它置入生態系統中才有可能脫困。首先我們要對電動汽車的產業價值鏈進行分析，對我們來講，我們需要抓住中高端的環節，即電動汽車的運營服務和增值服務。

我們來看一看補缺，在充換電的基礎服務上，我們還可以提供數據服務，去支撐生態伙伴，優化生產組織，降低系統成本，開展產業金融，降低上游供應商的融資成本，推動V2G業務，既可以增強電網的安全保障，可以減少投資，還可以為用戶帶來經濟收益，我們看到在校園、醫院等等，目前是充電樁的空白地帶，這些都是我們補缺的對象。第二個看一下聯結，當這個司機來到充電站的場景，大家等待充電的時候，既要打發時間，也衍生出很多新的需求，所以我們可以提供餐飲服務、便利店服務，對汽車進行保養、維修等等，也可以提供汽車保險、汽車金融，這些在現在已經比較成熟了，這就是與電動車以外的生態實現了鏈接，拓寬了我們的服務場景。接著看重構，我們通過這一系列的設計，改變了過去充電樁單純面對電動汽車用戶的商業模式，實現了連接上下游、面向更為廣泛的客戶和用戶，拓寬了服務場景，也聚合了更多的合作伙伴和友商，創造了更多的盈利來源，并與所有的生態伙伴實現共贏，這就重構了我們原有的商業模式。

這里面需要特別指出的是在生態模式下，我們有的業務負責引流，有的業務是負責支撐，有的業務負責盈利，各項業務相互配合，實現整體的盈利，而不能追求每一項業務都要去盈利。

最后就是設界，剛才設界的這么多業務里面，不是每項我們都要自己去開展的，否則就不務正業了，比如裝備制造，之前我們是明確不參與的，餐飲、便利店這些提供平臺引入生態伙伴，只有這樣才能打造出一個欣欣向榮的生態，而不是自己去包打天下。

時間所限，以上以電動汽車為例簡要說明了一下，如何運用DARC商業模型，一定有很多不完善的地方，這個不重要，關鍵在于提供一個分析框架，大家在開展各項業務時可以參考這條思路進行商業模式的創新設計。

最后進行一個簡要的總結建議，一，新形勢下，企業競爭由單一企業競爭、產業鏈競爭演進為生態的競爭。二生態的競爭關鍵在于從生態視角下商業模式的設計。三生態視角下商業模式創新設計的關鍵在于設界、補缺、重構和聯結。第四商業模式處于用的變化之中，未來需要持續的研究、探討和實踐。

以上是本次交流的全部內容，這是我的微信號，我本人長期在南方電網從事能源投資相關的研究，也歡迎大家和我進行進一步的交流，謝謝。